“如何”陷阱如何让您深陷困境

在过去的十几年里，家庭装修已经成为美国历史上发展最为迅猛的零售业，其年收入每隔两三年即翻一番。但是，到了2000年，作为全球最大的家具建材零售商，美国的家得宝公司（The Home Depot）却显现出衰落的迹象。于是，董事会找来了能量无穷、善于攻城略地的罗伯特·路易斯·纳德利（Robert Louis Nardelli），通用电气的经历已经让他的果敢和决断为世人称叹。新任董事长兼首席执行官认为，他知道家得宝公司需要的是效率。于是，他开始精简流程，削减成本，在增加一倍店面数量的同时，为新技术的开发投资了1亿美元。他向投资者承诺，公司将在销售额和利润两方面同时创造新高。实际结果是，从2000年上任到2006年卸任期间，公司的年收入从450亿美元飙升至800亿美元，利润则翻了一番。但在这个过程中，纳德利也几乎摧毁了公司唯一拥有的、同时也是最重要的竞争优势。

自1978年创建以来，家得宝公司一直以其充满亲情的店面氛围和善解人意的服务意识，让竞争对手难以望其项背。管理者充满了创新意识，对帮助下属乐此不疲，销售人员急顾客之所急，更是毫不吝惜地与客户分享改善家庭装修的知识和经验。这样，上周末还对家庭装修一无所知的新手，只要学会一个新词，就可以变成熟练的装修老手和家得宝公司的忠实客户。

为了削减支出，纳德利大幅削减员工的工作时间，甚至解聘了很多老雇员，取而代之的是一些知识经验不足、缺乏职业奉献精神的兼职雇员。此外，他还剥夺了店面经理以往享受的部分自主权。不久之后，家得宝公司便演变成为一家毫无特色、大杂烩式的零售店，而管理者则变成一群急功近利、官僚式的销售员，他们既缺少真心对待客户的服务意识，又没有兴趣去真诚帮助客户。另一方面，家得宝公司的主要竞争对手，全美第二大家居装修零售商——劳氏公司（Lowe），则为其店面配备了一批善解人意、富有关爱意识的雇员，而这恰恰是曾经为家得宝公司带来竞争优势的要素。

2001年，按照密歇根大学发布的“美国顾客满意度指数”，家得宝公司和劳氏公司在专业零售商领域获得了完全一致的得分。到2005年，劳氏公司的排名仅次于好市多公司（Costco），而家得宝公司则排名最后。尽管企业年收入在纳德利担任首席执行官期间大幅增长（主要原因在于店面数量的增加），但公司的“顾客满意度”却急转直下。从2000年到2006年，家得宝公司的“美国顾客满意度指数”仅为1.7（满分为100）。相比于规模相当的劳氏公司店面，其年销售额平均增幅接近于家得宝店面的三倍。投资者对此自然是心知肚明，家得宝公司的股票在2000~2007年期间始终停滞不前，而同期的劳氏公司股价则上涨超过了200%。

American Customer Satisfaction Index，ACSI，根据顾客对在美国本土购买、由美国国内企业提供或是在美国市场上占有相当份额的国外企业提供的产品和服务质量进行评价，并通过建模计算而获得一个指数。——译者注

在本书中，为便于阅读，在部分语句中以“任务”取代“什么”，以保持阅读流畅性。——译者注2007年1月，董事会终于给纳德利发出了“逐客令”。按照传统概念，纳德利没有任何错误：削减了成本，改善了流程，提高了企业的经营效能和生产率。那么，他到底错在何处呢？成为“如何”陷阱的受害者。纳德利几乎一直是在紧盯改善工作的效率（即成本），而不是这项工作的目标。换句话说，他习惯于把自己的视野局限于“如何”完成任何一项既定的活动，而不是做“什么”，或者说，这项活动所追求的结果。对于家得宝公司来说，最重要的“什么”，就是帮助顾客找到正确的产品，这也是推动销售额增长的核心能力。

纳德利的过失极为常见。领导者总是侧重于把他们的全部精力倾注到细节上，这就忽略了全局。当我们把全部时间投入到改善工作效率的时候，自然会制约我们去反思工作本身价值的尝试。这意味着我们没有机会去提出和解答某些最根本的问题：某一项特定活动对实现到底有多重要？这项活动在实现目标过程中的运作是否顺利？是否应该给这项活动更多的关注和资源？是否应该实现自动化？是否应该外包？或是由于这项活动雷同于组织内的另一项活动而应予以取消？

实际上，我们总是习惯于犯同样的错误，这样的结果是多种原因引起的。我们每天都要在办公室里应对一些迫在眉睫的问题。在当前危机四伏的经济大环境里，我们用来思考其他问题的时间更是少之又少。除此之外，近些年的管理理论也指导我们更多地关注于过程——完成一项工作的效率如何，而不是这项工作预期实现什么样的目标。

但是，大多数人还是没有去反思对企业而言最重要的活动，以及哪些活动应予以持续，哪些应予以废弃，哪些介于两者之间。实际上，直到现在我们还一直无法精确、有效地反思与衡量所有这些“什么”，因为我们始终未能摆脱“如何”陷阱的束缚。这也是人类固有的本能：一旦未能实现组织的潜能，人们就会想方设法为自己找借口。

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