惠普的走动式管理模式

一如当年外行郭士纳能让IBM大象跳舞，名不见经传的CEO马克•赫德，却能在短短的两年时间内，让正在彷徨的惠普重新走上快速增长的轨道，一举超越IBM而跻身全球最大IT公司。更深入地研究发现，马克•赫德引发了一场静悄悄的管理革命。

马克•赫德到底做了什么？

马克•赫德到底有什么作为存在争议。前CEO卡莉日前在接受采访时就称，“惠普今天的成功早在我们的预料之中。很明显，当年并购康柏是明智之举。”事实上，一直有分析师称，赫德之所以能够取得今天这样的成绩，与前任CEO卡莉的努力是分不开的。

是卡莉，当年力排众议一锤定音收购康柏克，为左右徘徊的惠普抉择了偏向消费类电子市场，而随后IBM则卖掉PC选择了企业级市场的方向；是卡莉，确定了惠普的战略定位，马克•赫德强化了执行力而收获了卡莉本来应该收获了的东西。马克•赫德只是一个削减成本高手，缺乏前瞻性的战略视野，太过注重细节，很难长期带领惠普往前走。只不过现在对卡莉的矫枉过正显示了短期效益而已。

这样的说法，是时下中国浮躁商业氛围的一种写照。似乎那些视野开阔、口若悬河，气吞山河的人才能够够做强做大。其实，反观世界商业史，那些出类拔萃的企业家，在他们的企业真正强大之前，总不那么光彩照人。他们专注，更像默默无闻的地下采掘者，不求闻达，只图向前。沃尔玛创始人山姆•沃尔顿说过，因为没有去关注世界大战，没有去关注各种各样的战争和政治话题，因为集中精力做好自己的企业，才有了沃尔玛的发展；而那些整天开着林肯车兜风出席各种各样的论坛晚宴的人，却早已销声匿迹。

一如打桥牌，赢家一定是叫牌与打牌技能融会贯通。单叫得一手好牌不行，还必须打得一手好牌。如果只能叫牌不能打牌，肯定是惨痛的输家；如果只能打牌不能叫牌，就肯定不能入流。“好的公司要么善于增长，要么精于效率，要么取胜于资本市场，而伟大的公司则在于这三者都成功。”按照马克•赫德提供的这三个纬度来划分，“选择成长领域”类似于叫牌，“降低成本”类似于打牌，而“资本策略”则相当于叫牌与打牌之间的默契。马克•赫德所正是在这三个方面都出类拔萃。

马克•赫德从来不相信神奇。作为CE0，他的出发点始终是惠普公司的利益。他不会在公司发展没有必要做大的战略调整时大幅度转向，以证明自己的管理能力。而是在公司品牌战略定位清晰的条件下，全力推进他的铁三角战略。铁三角战略是高深的经营者不屑一顾的经济常识。马克•赫德厉害的地方就在于，在经济常识出没的地方，发起了一场管理领域的深层革命。

马克•赫德果断取消惠普的矩阵结构

小公司领导都知道该管什么。身边的十几个人，每天做什么都已经很明确了，事情催着人走，由不得你三心二意。可是，一旦公司变大，有了庞大的机构，如果还跨越了区域甚至国界，这个时候起初显而易见管什么的问题，则会陷入迷茫。没完没了的会议，没完没了的饭局，没完没了的采访，没完没了的勾兑，常常把大公司领导逼到了拐角。他已经被文山会海淹没。吸口新鲜空气，或去打量平常人脸上轻松的微笑所传递出来的东西，变成一种奢望！而且，一些教条如“疑人不用”、“用人不疑”、“放手给平台”等也拘押了他敏锐的触角。

这时，对客户和环境的认识能力的退化，使得企业的“中枢神经”也开始钝化。经营者对于顾客和一线员工的意见、要求渐渐听不见了；而且即使听见了，也不能马上理解；即使理解了，也不可能马上形成体系的共识；即使形成了体系的共识，也不可能马上改变现状。这就是所谓的大企业病。

惠普同样遭遇如此劫难。过去塑造了惠普辉煌的东西诸如言必信行必果、创新发展、人人是源头的惠普文化，在大公司的熏陶下已经开始变质。卡莉•菲奥里娜当年费尽心机设立的一个集中化的销售部门——客户解决方案事业部。这种结构有很多好处，比如提高各部门协同作战的能力，但也有重大缺陷。多重领导造成职责不清、各业务部门之间为获取销售资源而互相争斗，此外还会造成销售部门和业务部门之间的责任推诿，延迟了做出决策的时机。

大公司从顶端到底端，可能有2-30个层次。层次超过3个决策就可能走样。最高层高瞻远瞩的决策背景，并不为一线员工所理解。哪一个环节稍稍走样一点，到了底层就会被无限度地放大。最后是决策执行面目全非。常常一个逻辑非常清晰强劲的决策，最后可能荒唐透顶；而一个貌似愚蠢的决策，反而可能成为一个好决策。

矩阵管理对惠普的客户关系产生了消极影响。由于销售人员实际上受到营销部门和业务部门的双重指挥，其拍板权受到很大限制。一些客户向赫德反映，和惠普做生意很难，因为他们难于找到能够拍板的人，交易速度无法令人满意，而且有的销售员责任心不强。惠普在技术研发方面有很强实力，但受内部过于复杂的指挥结构的影响，其客服工作是有问题的。

赫德毫不掩饰他对矩阵管理结构的意见。一件事有许多人涉及拍板决定，跟他的“问责制”太过相悖。他说:“我赋予你的责任越重大，你就越容易脱颖而出。我用的矩阵越多，就越容易迁罪于别人。”

面对惠普的大企业病，马克赫德操起了手术刀。赫德解散了原来集中了惠普销售职能的客户解决方案事业部，将1万名销售员重新分配到3个大的事业部。此举大大增加了业务单位领导对公司资源的控制权力，使他们对与其业务相关的成本的控制比例由原来的30%上升到大约70%。

终结惠普矩阵管理结构，是需要点魄力的。早先泰罗制下的企业，由顶层的老板一直往下延伸，形成一个金字塔结构。在一定程度上说，企业就是专制。一条线贯到底。可是随着信息的丰富，公司变得越来越巨大，需要应对的问题也越来越来复杂，在1970年代和1980年代，矩阵管理结构曾被视为管理复杂公司的最佳方式。除了惠普，ATT和IBM等公司也都采用过这种结构，IBM甚至声称这是其赖以生存的组织模型。甚至有人预测，矩阵式结构是未来大公司组织结构的趋势。马克•赫德的心里只装得下需要解决的真问题，不为任何高深的理论所束缚。他以贯彻“问责制”为契机，果断终结了惠普的矩阵管理结构。

2007年，马克•赫德又对惠普的体制作出了一些调整，又开始把先前放到三大产业部门的一些协调权力，集中到公司总部来。根据实际情况不断作出调整，是惠普体制跟着战略走的特点。但是这种调整，并不代表矩阵式结构在惠普的回潮，而只是马克•赫德宏观协调功能的一定强化。

赫德深潜带动了整个惠普体系的走向

取消矩阵结构，恢复公司直接的层级金字塔结构，有一种豢养官僚气息的风险。而马克•赫的借助自己的深潜，化解了官僚气息。

马克•赫德先前管理的公司不过是年销售额60亿美元，与917亿元收入的惠普相比是小公司。惠普要在160个国家，在众多的细分市场上开展业务，要同时面消费者市场与公司客户的市场。马克•赫德清楚，这不是一个首席执行官个人完成的业务，需要整个团队同心同德、携手努力。

CEO可以在董事会上获得灵感，可以从顾问公司的报告中得到信息，你可以从层级的回报中掌握实情，还可以从与一线管理人员和员工面对面的交流中把握动态。马克•赫德中意最后一种方式。马克•赫德于2005年3月29日正式加盟惠普后，没有召开发布会，没有出席各种各样的论坛，没有发布施政纲领，也没有颁布新政策，而是一头扎进客户和一线员工的走访之中。与在媒体露面相比，他宁愿花时间去和员工接触。他不断从与客户和一线人员的交流感受与阐述过程中，获得新的灵感。在不到4个月的时间里，他会见和走访了成千上万名员工和客户。在面对面地交流中，他对惠普公司从服务范畴，到资本结构到市场结构，都有了全新的认识。

在一线的深度访谈和交流中，马克•赫德一直在修正自己的想法。比如之前无论他猜测惠普有多少技术，事实上比他能想到的要多得多；之前阅读到一些关于惠普的负面报道，他以为公司的活力和士气将会低沉，事实上公司却充满活力，员工们努力改善公司的热情非常高昂；而且对客户的真实需求、对惠普面临的真实问题以及对所要达到的具体目标，进行越多的沟通，将士们的士气越高；而且客户喜欢惠普，希望惠普赢。这一连串令人十分欣慰的意外，使马克•赫德渐渐地进入了旺盛状态。

战略既是你的目的，也是一种阐释能力。让所有人明白公司的战略决策是一个艰苦的工作，但马克很高兴去做这样的工作，惠普的员工也同样兴奋。深潜并不是一件简单的事，要做很多的准备，对许多事都要有具体的判断，还必须有闻过则喜的胸怀。身居高位，一般都会有许多盔甲，遮挡无数双眼睛的审视与扫描。一旦卸掉盔甲，会周身不自在。应付一双眼睛的审视容易，应付不知来自何方的无数双眼睛的审视，就不容易了。不知什么时候，一个轻微的眼神或动作，都会招致属下的负面的评判。与正面评价相比，非议向来都有着更快更广泛的复制能力和速度。

深潜过程中没有显示身份的机会，有的只是每天扒层皮的辛苦。没有两把刷子的一把手，不敢深入一线显示自己的无知。他可以徘徊在会议中而不省人间事。而唯有真正的智者，对未知事物有着很深的敬畏，敢于在深潜的交流中，不断地修正自己的判断，抓住企业中的真问题。

一把手深潜到一线上去，不只是能保证决策不走样，而且还会对中高层形成一道很强势的压力，容不得你偏离路径。人都有惰性。中高层一般都喜欢CEO停留在上层。有了体系，最好不要来管自己分管的事。还要美其名曰信任。真正聪明的CEO决不会停步于此。还要更深入一些。当大老板都深入到第一线上去了，能够掌握一手的咨询，你不深入基层，你不比老板知道的更多，那将如何行事？这不是一个人的走向，而是一个体系的走向。通过上层深潜来启动每个人都是源头的体系，也就最大限度地提高了决策的效率。

一个体系就行这样活了。马克•赫德以自己的深潜，带动了惠普管理团队的人人深潜，上下沟通与默契一下子贯通起来。赫德的做法是既抓又放，既充分授权又不遗余力地进行督导，做到宽中有严、放而不乱、松而不散。一名曾在惠普工作过的经理说:“我在那里时，所有跟我聊天的人好像都刚刚通过赫德的检查似的。”这不仅是一种授权，而且也有利于厘清责任，增强其责任心，是实施严格的问责制所必不可少的部分。废除矩阵式管理，责任直接到人，员工会更加注重结果和业绩。

深潜”并不是马克•赫德的新创造

韦尔奇在他登顶后的管理生涯中，还数以百计地做着深潜。他更戏称“有人会比较公正地称此为‘捣乱’”。与员工们一起工作，一起思考，一起兴奋，一起展开激烈的辩论，使韦尔奇获得许多鲜活思想的同时，也切实掌握了公司体制运行，还对一线管理人员作出了有效评估。这是无论看多少文件、听多少汇报也得不到的感觉和评判，是驾御公司航向维持肌体健康灵动最根本的要素。一个只知道开会决策的人，是永远进入不了企业家行列的。

沃尔玛的创始人山姆•沃尔顿也深深沉迷于深潜。他在一个星期中至少有三条要在下面穿商店。他深有体会地说，“走进商店，请听同事们的建议，使我们成功的关键。最重要的是每个人都要参与，我们最好的想法都来自店员和上货工人”。

走动式管理具有一般的模型意义

把深潜提到这样的高度，引起一些企业家和管理学者的不解。在他们看来，深潜只是领导者个人的风格，不可能形成一种成体系的管理模式。而且如果高层人都像马克•赫德这样深入掌握一线情况，必须花费很大的精力和时间。那还会有多少时间来拓展业务？如果插手中层和一线的事务，势必会打乱中层的计划安排，从而打击中低层的积极性。

这样的怀疑看上去很有道理，但是却没有抓住经营管理这个行当的本质。深潜，更被与彼得•克拉克齐名的两位20世纪的管理大师之一汤姆•彼得斯概括为“走动式管理”。1983年汤姆•彼得斯出版《追求卓越》，用一章阐述了走动式管理。在20年后出版的《追求卓越的激情》中，彼得斯则用了厚厚的一本阐发了“走动式管理”的意义。

汤姆•彼得斯说，“在美国头号的管理效率问题实际上很简单，那就是，管理人已经和自己的员工以及自己的客户失去了联系。我所说的保持接触和联系，不是指通过计算机打印文件或者没完没了的会议所进行的接触和联系，而是指真诚的和发自内心的交流和沟通。”

彼得斯把一个组织，分为4个基本自适应性变量，即客户、创新、员工、领导。如果说关注客户、持续创新和员工激励是三个最重要层面的话，那么领导则是通过走动式管理把这三个层面串在了一起，从而使他们产生巨大的整体效能。如图所示：

彼得斯还对领导的时间分配给出了具体数据。过走动式管理下领导的时间是这样划分的：即去拜访客户（至少25%）、持续创新（25%）和激励员工（25%），激活这些创新变量，释放组织持续创新的潜能。而另外25%的时间安排开会用餐社交。当一个领导者总是善于利用符号、切实的关注、塑造各个层次的英雄以及进行有效的四处走访，就可以极大的提升组织的效率。

走动式管理，在被互联网夷平了的新大陆上，获得了新的现实意义。这个扁平新大陆的实质是：今后推动世界运转的，不再是国家之间的竞争，也不是企业之间的竞争，而是个人与个人之间的竞争。优秀的个体之间的竞争转瞬之间便能改写世界地图。大前研一更做了一个重要的预言：“专家阶层的实力迟早会增强，并动摇产业界！”专家有两类，一是有胆识战略专家，二是有突破能力的技术专家。把企业坚定不移的建立在专家的基础上，依靠技术专家的突破和战略家的胆识，把握住转瞬即逝的机会，这才是在新大陆上企业做强作大的真正秘诀。

如果把走动式管理模型倒置，形成一个倒金字塔结构，与传统的金字塔结构结合，形成上下一体的一个菱形结构。惠普的新体制，并不是恢复金字塔结构，而是上为金字塔下为一个倒金字塔组成的菱形结构。上端可以是实体组织结构，下端则为一个有走动式管理形成的虚拟结构，虚虚实实组成一个新型管理架构。在矩阵组织结构正打破金字塔结构的一统天下取得位势的今天，惠普去矩阵结构的菱形组织结构，具有着某种方向性的意义。

管理菱形结构示意图

汤姆•彼得斯推崇托马斯•潘恩。潘恩以他的《常识》，形成一种巨大的启蒙力量，在人们心中“引起了巨大变化”（华盛顿语），推动了美国的建国进程，并催生了美国《独立宣言》。潘恩在他的不朽名著《常识》中，开宗明义指出：“在接下来的章节中，我所提出的不是别的什么，只是一些简单的事实、朴实的道理和基本常识；我要告诉你的就是：除了抛弃偏见和先人之见，并以自己的理性和情感独立决断之外，更要注重人的本性。说得再确切一点，就是不要抹杀人的本性，并大大拓展自己现有的观念。”

汤姆•彼得斯沿袭了潘恩的视角和方法，从人的本性出发，诉诸一些简单的事实、朴实的道理和基本常识，开拓着基于理性和情感的判断，捕捉到“显而易见处”的盲点和悖论，从而奠定了“显而易见”的现代管理宝典——走动式管理。当我们把走动式管理切入到现有企业体制中去之后，就出现了全新的组织管理菱形结构图。我们看到，“员工与客户”是承上启下的重要环节。他们既是上半图形的基础部分，又是下半图形的引导部分，更是菱形结构图的核心部位。这张图是马克•赫德的创造，其价值不可估量。

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