剖析和路雪衰落的主客观原因

          打开电视机，发现和路雪的广告在沉寂多年之后，重新开始出现在中国的电视广告中，看来，和路雪在经历过太多的挫折之后，仍然对中国市场不肯轻言放弃。

　　实际上，自从1994年进入中国市场到今天，和路雪在中国的总投资已逾3亿美元，合24亿人民币。随着广告的投入，市场在不断扩大，和路雪在中国也享有了很高的知名度，成了中国冰淇淋市场最知名的品牌之一。

　　然而，高知名度并不等于利润的丰收。实际上，直到2002年和路雪才首次实现在华赢利，然而不幸的是，在2003年旺季来临之即恰逢非典，正处于上升势头的和路雪在中国的占有率出现明显下滑。

　　分析和路雪的失败，突如其来的非典似乎是导致和路雪衰落的直接原因，然而仔细分析，这仅仅是客观原因之一，除此之外，更多的是主观上的原因。

　　1、以亏损换市场？

　　和路雪（中国）有限公司是英荷联合利华集团(Unilever Group)于1993年在华创办的独资企业。和路雪是全球冰淇淋市场第一大品牌，产销量均为世界第一，进入中国的和路雪，总部和第一个生产厂都设在北京。从成立之日起，和路雪就显露出了图霸中国冰淇淋市场的雄心。

　　然而中国市场很让和路雪失望。和路雪的市场份额扩大的背后是巨额亏损。当初和路雪以亏损３０００万元来打开北京市场，同时做好了亏损５年的准备，以表达其对中国市场志在必得的雄心。可事实远比想象的复杂，和路雪一亏就不止5年，而是9年之久。可以说，和路雪成立9年来从来没有赚过一分钱，每年都是巨额亏损。

　　仗着财大气粗，和路雪兜里的钱不断向外流。2002年，在经过9年的中国市场征战之后，和路雪已经接近油尽灯枯：1993年底和路雪成立时注册资本是1.8亿美元，在2002年和路雪向中国工商银行申请贷款时，提交银行的报表显示，账面上的净资产只剩下了3000万美元，也就是说，和路雪9年来已经亏损了1.5亿美元，折合人民币12亿左右。

　　2002年，和路雪首次实现在华赢利，可2003年，和路雪又陷入了亏损的泥淖。在市场竞争日益激烈的情况下，伴随着中国本土企业的迅速成长，伊利、蒙牛等品牌加大扩张，和路雪不得不忍痛割爱，把刚刚赚到手的市场再次拱手相让。

　　和路雪花12亿人民币，以亏损换市场的策略，真是有苦说不出。办企业就是为了盈利，和路雪 9年都持续亏损，个中滋味实在无以言表，若不是联合利华这棵大树资本雄厚，和路雪早已经倒闭了。

　　2、冰柜战略，喜忧参半

　　和路雪进入中国以后，利用了一个快速打入市场的法宝——赠送冰淇淋冷藏柜，以此垄断零售终端市场并挤走其它品牌，这就是和路雪的“冰柜战略”。

　　1994年初夏，和路雪刚刚在中国落脚，就开始了它的惊人之举。首发站选在上海，几乎一夜之间，分布于上海大街小巷的便利店和小超市，“突然”同时冒出了一个个漂亮、新颖、上面印着“和路雪”(Wall’s)标志的冰柜。一时间，和路雪迅速走入中国消费者的视线。

　　紧接着，全国冰淇淋市场逐步被和路雪蚕食，冰柜战略初见成效。随着和路雪不断成长为全国性品牌，1996年，联合利华在江苏太仓成立第二家和路雪工厂。而后，联合利华又在广州建成一个大型冷藏库，完成了对中国富裕地区的市场架构。

　　和路雪免费赠送冷柜，但不允许在冷柜中出售其它品牌的产品。可以说，这么做抓住了国内冰淇淋企业的弱点。由于资金无法与跨国企业巨头抗衡，国内企业无力对此招进行回击，市场份额便被和路雪控制在手中。国产冷饮在运输过程中经常遇到严重的交通堵塞，加之批发商的冷藏保护设备落后，无法保证冰淇淋的质量，和路雪以这一招保证新鲜口感，可以很快抢占市场份额。受零售铺位空间的限制，和路雪的冰淇淋冷柜自然挤走了一批没有冷柜的竞品。

　　然而，和路雪平均每年要向市场投放6000台左右冰柜才能形成终端垄断，至2002年，和路雪在中国市场投放的冰柜已达6万台以上。这些冰柜全部都是从欧洲进口，每台的单价大约在人民币6000元左右，仅此一项沉淀的投资就达3.6亿人民币之巨，而这些冰柜的价格是国内同类产品的3倍以上。

　　根据一项市场调查，冰柜战略实施后，和路雪在北京、上海等大城市的知名度超过90％，而市场占有率超过１／５，雄踞榜首，高出居二、三位的光明、伊利两倍。

　　可是和路雪的巨额亏损与后来居上的伊利的赢利形成巨大的反差。伊利的盈利在其销售额才6亿多时就达到几千万，之后销售额每年都以几个亿的增长，利润也不断增加。而和路雪销售量一直徘徊在4万吨左右，销售额也停留在5亿～6亿人民币之间。

　　冰柜战略的实施对扩张市场做出了很大成绩，可同时也大大增加了财务负担，和路雪不仅没有盈利还连年亏损，可谓喜忧参半。

　　3、新品开发之误

　　一个企业要想成功，必须认真研究市场，认真研究消费者的需求和习惯，结合先进的技术开发出迎合市场的产品，这样才能战胜竞争对手，赢得市场，使自己立于不败之地。新产品的开发要做到“人无我有，人有我好，人好我新”，只有抓住产品创新的这个原则，品牌才会更具有竞争力。

　　作为快速消费品的冰淇淋行业，新产品的开发占据成功因素的30-40%，如果想取得成功，就要通过不断地创新产品来引导潮流。冰淇淋是快速消费品，消费者对快速消费品喜新厌旧的习性不会改变，开发适合消费者心理和生活需求的产品才能使品牌更具有竞争力。

　　和路雪以前很注重新产品的开发，而且新产品的开发曾经是和路雪的强项，然而就在和路雪初尝胜利果实以后，却忽视了产品的创新原则。业内人士很尖锐地评价和路雪“产品雷同，没有新意”。

　　没有强势的新品来带动和路雪的销售，给竞争对手留下了更多机会，而且，竞争对手低成本优势具有很强的杀伤力，较低的价格把矛头直指和路雪。比如，和路雪每年都卖“脆香棒”，而且市场销量很好，是一个主打产品，它的零售价是2元，而蒙牛推出与“脆香棒”类似的“随变”，市场价格只有1.5元。同样的产品，同样的享受，消费者为什么要花多余的钱？如果和路雪能够不断开发出更出色的产品，市场也就不会被蒙牛等竞争对手轻易抢走了。

　　4、渠道变革之痛

　　“专柜专营”是和路雪一贯坚持的原则。在各大超市和连锁店里，由于店面空间的限制，店方希望在和路雪的专柜中摆放其它品牌的产品。和路雪觉得有些委屈自己，就算收回自己多余的冰柜也不愿与别的品牌“共处一室”，最终选择了将和路雪冰柜从一些超市撤出。

　　与此同时，和路雪逐渐弱化经销商，实行直销的方式，逐渐将批发商手中的一些连锁店、超市等现代流通领域的单子直接揽入怀中。就在和路雪开始放弃或削弱渠道经销商作用的时候，蒙牛和伊利却利用它留下的空隙抢夺市场。

　　由于和路雪供货减少，且利润没有蒙牛、伊利的高，经销商开始逐渐加大后者的份额。可以说，正是由于和路雪的放弃，才给了伊利和蒙牛的成长空间。看着对手的力量不断强大起来，直至有一天超过自己，和路雪也只能“望牛兴叹”了。

　　最近几年，中国市场上超市和连锁店正在替代小便利店，人们购物已经开始习惯于进超市，随着超市服务的加强和功能的不断强大，超市还在继续增加。为了扩大市场占有率，各大生产厂家都在想方设法扩大产品上架率，加强经销渠道的建设。和路雪却反其道而行，一心想利用直销的方式增加产品的利润，可是渠道的削弱直接导致了产品市场占有率的下降，销售额也不断下降。而对手抓住这个难得的机会，迅速扩张。一时的大意造就了对手的成功，和路雪真是“有苦说不出”。

　　2003年对于很多消费品企业都不是一个顺利发展的年头，突如其来的非典谁也没有料到，这对和路雪也不例外。2003年上半年，和路雪在北方的销售额下降了30%，在南方也下降了10%到20%。

　　“每一朵乌云都镶有金边”。每一次危机都隐藏着一个机会，能够积极、正确应对危机的企业一定会获得意想不到的成绩。非典是客观环境的不利影响，这对所有的同行都是一样的。企业如何面对突如其来的危机？如何表现出自己的与众不同？如何能够在同样的情况下让自己更具有优势？如何能够让消费者更倾向与自己？

　　在非典肆虐的日子里，很多优秀的企业都把宣传企业形象放到了重要位置，主动关怀、慰问疫区的群众，免费发放防菌口罩，赠送消毒液和体温计等，在消费者心中树立了一个亲切的形象，提升了品牌的美誉度和忠诚度。

　　如果当时和路雪能够采取很好的情感攻势，努力培养消费者对品牌的好感度，相信在非典过后，企业的所得一定大于销售额下降带来的影响，因为消费者的情感归属是买不到的。可惜，和路雪错失了一次公关机会。

　　很多跨国企业进入中国时都对中国市场抱有很大的信心，进入后却发现没有预想的那么简单，和路雪的中国之役就极具代表意义。经过几年惨烈的价格大战，冷冻饮品行业的利润早已薄得不能再薄，在这场以实力为基础、利润为代价硬碰硬的价格战中，和路雪强行生存下来却已经是元气大伤。而那些初来乍到的跨国企业，利用雄厚的资本打开局面的同时也付出了惨重的代价。和路雪，该静下来想想中国市场的水到底有多深了。

　　来源：《牛津管理评论》

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