[原创]适权适人，有效授权[本文被AMT公共知识库收录，奖励200金币，祝贺]

   在二十世纪最后十年期间，授权成为管理方面最常用的词语之一。但不幸的是它也同样成为被误用最多的概念之一。授权并非指使其他人权力更大。实际上，我们也许没有这样做。相反，授权能使我们所在的机构更加高效，并使其成为我们度过生命中大部分时光的更好的地方；授权创造出一种更佳的实施力，使人们之间能够进行更加正确的评价。也就是说，授权就是一种相互的影响，是对知识的分享及权力的创造。

  企业要发展，意味着要不断培养人才，而培养人才第一步就要学会授权。如果你不授权，所有的工作都由你一个人来做，那么公司永远不会出现能够接替你位置的新人。并且，随着现代企业规模的日益扩大，企业各个层次的管理者要处理的事情都变得越来越繁杂——原先一个人经营一个企业或者一个部门的局面将不再适应企业运作的需要，这时候我们就必须考虑到适当授权的问题了。

  然而，一些企业中的管理者对于授权却充满了种种顾虑：要么担心下属能力不足以胜任；要么担心下属的能力得到发挥后将超越自己；还有的担心授权后权力失去了监督等等。其实管理者只要很好地把握好授权尺度，充分运用授权的艺术，做到有效授权，就完全可以避免这些问题的发生。

勇于授权

  我们在企业中经常会听到有人发牢骚：“会做的人累死了，不会做的却闲死了。”问题出在哪里？“会做的人”是否考虑过用恰当的方式进行授权？

  A君就是这么一个快被“累死”的人。作为某公司培训部门的负责人，他手下有几个刚毕业参加工作的年轻人，对工作还不是很熟悉。一次，A君带下属B君去某公司谈培训合作的项目，需要事先做一个培训的规划，B君因为不熟悉业务、查找资料耽搁了一些时间。A君教了几次，B都无法完全领会要领。A君急了，三下五去二就帮B全部做完了。后来A君索性复杂点的工作就不交给年轻人做。他说：“教会部下怎么做，得花上一两个小时；自己做的话，不到10分钟就做好了。有那个闲工夫教他们，还不如自己做更爽快些。”

  A君的做法固然是不可取的。管理者不可能把所有的事情都自己做了。尽管他亲自动手可以做得比年轻人好，但是如果能够教会下属，他会发现，他们也可以做得和他一样好，甚至更好。也许开始他要耽误几个小时来教年轻人干活，但以后这些部下可以为他节省几十、几百个小时，让他有时间进行更多更深入的思考，以更好地提高工作质量和效率。

  也有一些管理者习惯于大权独揽，如果要叫他们分些权力出去，他们就首先考虑是否会危及自己的地位，而不是组织或团队的利益。

  C君是上海某公司的市场总监，也是公司的元老之一。从公司成立至今的4年中，有70％的重点客户都是他跑出来的。随着公司的业务规模越来越大，他的工作量也越来越大。为了减轻他的压力，公司老总特意通过猎头挖来了一名“海归”MBA小D任C君的总监助理。起初，小D只是帮助他做一些内部管理工作，但一段时间之后，小D要求参与一些诸如重要客户谈判之类的核心工作时，C君就开始有些担心了：“小D的工作能力是毋庸质疑的，如果他过多地接触一些核心工作，而且又做得比我出色，会不会有一天取代我的位置？”

  其实C君这种“留一手”的考虑大可不必。作为领导，应该亲自去做那些有战略意义、不能完全授权的事，比如重要客户、公司长期发展战略、接班人问题、财务、融资、长期激励机制、公司运营机制等这些决定公司成功的关键要素。做好这些事情，管理者的地位不仅不会受到影响，反而会更加牢固。

选择恰当的时机和内容

  那么什么时候才该授权呢？作为企业的管理者，如果你感觉自己没有太多时间用在管理上、时间老是不够用，经常要把工作带回家去做、总感觉别人做的事情没有自己做的放心、要求员工把每件事情都向自己汇报，自己又有很多事务性的事情要做……对照一下有没有这种感觉，如果有的话，那就应该授权了。

  管理者在授权之前，一定要清楚授权的内容，这样有利于把握授权的根本方向，有准备地将权力授予下属。授权一般包括了两个方面的内容：一是分派任务，即管理者将部分任务分派给下属，让下属独立完成；二是授予权力，即将权力授予下属，使之有权处理具体的某项任务，授予的权力随着任务的完成而消失。

  许多管理者在对授权的理解上存在着严重的误区：认为授权等于将这部分职权放弃。其实，授权只是一种暂时性的行为，它随着项目的完成而消失。在此过程中，管理者还可以随时收回授予出去的权力，重新安排授出。所以，授权者授权不是权力的放弃或转让，只是为了使下属能在替自己分担的工作中更好地掌握进程，暂时将部分权力让渡而已。

  充分了解授权的特点有助于管理者对授权行为的进一步放开，也有助于管理者在授权时更好地掌握授权尺度。授权的特点有以下几个方面：

  第一，   授收自如。所有授予出去的权力都可以随时收回，授予者不会永久性地丧失自己的权力。授收自如保证了企业运作的灵活性，在实行矩阵式组织结构的企业中，经常要授予临时项目小组负责人一定的权力，使其能够全权负责该项目，协调项目进程中出现的问题。

  第二，   授权具有范围。授权是直接上级将权力临时授予直接下属的一种行为，它暗含了授权的范围及不可逾越性。被授权者的临时权力仅限于直接上级授予的范围，超出了该范围做出的决策将是不合法的。权力的授予也不可以架空中间领导层直接授予，越级授权在正式的公司制度中是不允许的，这样的做法只会导致工作混乱，越级授权经常导致被授予者的权力比中间领导层大，被授予者无意中获得了与中间领导层对抗的权力，同时也扼杀了中间领导层的劳动积极性，他们可能会认为自己已经不再受组织重视，产生争权夺利的后果。

  第三，   责任自负。权力授予不等于管理者将该项目最终后果的责任也转嫁出去，管理者应当对项目完成结果负一定的责任，这一特点也导致了上级经常对被授权者产生不信任，事事过问，甚至宁愿自己辛苦点完成也不愿将权力授予下属。

  第四，   灵活性。权力授予对管理者来说也一样，其大小、范围、期限也必须根据实际项目做不同的规定，同时也需要根据各个人的能力、倾向做不同的分配。在项目较大、人手相对不足的情况下，可以授予下属更大的权力，使其负责的范围加大。在外界条件相同的情况下，对个人管理能力突出的下属可以适当授予更大的权力。当管理者真正了解授权的内容和特点时，他们便可以从本质上把握授权的尺度。

建立有效的授权管理方法

  要有效地使授权行为得到成功运作，管理者必须建立一套完整的管理办法，对授权行为可

能发生的问题做出充分的预备，这样才能处惊不变。

  建立有效的管理办法可以分为事前跟事后。常言道：“养兵千日，用兵一时”。养兵并非随便地养，兵必须在平时经常得到锻炼，到用时方能显出威力。

  授权的事前准备也是同样的道理，上级必须在平时将一些小项目大胆交给下属独立完成，时时刻刻注意严格培养他们独当一面的能力，使之有资格、有经验来承担未来可能面临的突发性任务。当然权力与责任必须采用渐进的方式，随着工作经验的增加，慢慢适当地增加其任务的责任和权力，不可以一下子将下属摆在狂潮前沿，造成严重损失。事前培训准备是授权的基础，通过事前的培训可以大大减轻事后的监督力度，但是纵然有完备的事前培训准备，事后监督也是必须的。

  事后监督可以使管理者掌握项目的进度，根据项目的要求及时发现问题，防止重大事故的发生，事后的监督机制应该包括以下几个要点：

  1.建立授权检查方法。管理者应该掌握在建项目的时间进度，在项目进程中，根据时间进度表及时听取被授权者的报告，帮助解决具体问题。这种方法可以通过项目统计报告或抽样检查等量化的方式进行，也可以由管理者亲临项目现场考察。

  2.建立合理的奖惩制度。有效激励是现代管理理论的重要组成部分。合理的奖惩制度对任务负责人来说是一种肯定，也是一种鞭策。有效的激励可以提高员工的情绪，以更高的效率投入工作，保证任务的完成。

  3.建立快速的反馈机制。反馈机制的对象可以是任务的最终结果，也可以是任务的关键点结果。在监督时应该将两者结合起来，不但及时对中间过程结果进行反馈，在任务完成后还必须对整个任务做宏观上的反馈控制。

  4.界定被授权者应有的权限。被授权者应该有一定的权限，他的资金支配额度、发布命令及命令的对象、负责报告任务的进度及报告突发情况等，防止越权指挥行为的发生。

  5.事故防范措施。“月有阴晴圆缺，人有悲欢离合。”进行任何事情都有不可预测的阻碍发生，未雨绸缪同样是事后监督的一个重要手段。

  前美国参议员及贝尔公司董事长查理波西谈及他的管理心得时曾说：“在我从事管理工作的早期，曾经得到的一个教训是：‘不要想一个人独撑大局，要仔细挑选人才，雇用人才，然后授权给他们去负责，让他们独立作业，并为自己的行动表现负责。’我发现，帮助我的下属成功，便是帮助整个公司成功，当然，这也是我自己个人的最大成就。”

 这番话让人深刻的体会到：一个公司的管理，不再仅仅只是“做事”的方法，而是“让人做事”的艺术。权力就像握在手中的沙子，如果你用力地握紧它，它必定会从你的指缝中流失，造成企业内部的权力下滑，但如果你完全放松它，它会被风吹走，企业必将陷入一片混乱。所以，授权于管理之重要性，自不待言。

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