一叶知秋 ASP已过中年如何而立？

美国IT界流行一句话，道出了ASP（Application Service Providers，应用服务提供商）的核心价值：“软件变服务，服务走网络”。本质上，ASP是种高效、廉价的外包服务，可让企业用户充分把握自己的发展机遇，将精力集中在核心业务上。

通俗地说，ASP是一种业务租赁模式，企业通过租用ASP的服务器及软件系统，管理自己的业务。用户只要有网络浏览器，就可以向ASP租用所需软件，而不必在本地机器上安装，从而节省购买IT产品和技术的资金。

　　在国外，ASP最早出现于1998年，微软、IBM、SAP等软件巨头都看好这一模式。时过境迁，ASP的发展却非想像般美好。尽管美国已有60%的中小企业不同程度地用上了ASP，但离ASP的普及还很远。

在中国，采用ASP模式的中小企业还不多。投身于ASP的软件企业，也基本处于投入阶段，大规模盈利还不现实。但尽管ASP江湖水深，仍挡不住弄潮儿的创业激情，他们前赴后继，游向梦想中的黄金彼岸，哪怕沉沦海底也在所不惜。这种景象，在宁波尤蔚为大观。

记者深入甬城，挖出中小企业信息化建设的非常故事，通过这些曲折故事来总结ASP模式具普遍意义的经验和教训。

中小企业要地不要ASP 怎么办？

仲夏的一个上午，宁波九龙湖镇，紧固件企业的黄老板接到副市长的电话：“老黄，你那儿上紧固件ASP平台的事，考虑得怎样了？”老黄打了个哈哈：“您也知道，我现在需要的不是信息化，需要的是土地。只要给块地，我产值随便给您翻一番。”

土地意味着产出，信息化意味着投入，一进一出，老板们门儿清。接到市长电话的老板可不止老黄一个，市长上阵，帮着推广某ASP平台，被拒绝也不是一次两次了。市长无奈企业烦，可谓宁波ASP发展现状的部分真实写照。依附于政府求发展的平台厂商遭遇的是尴尬，走市场路线的平台厂商又如何呢？

　　龙巍电器公司位于宁波的慈溪，年收入过亿元。老板何水兵租了5个模块、5个ASP账号，把进销存、财务信息搬到了网上，何水兵跟他老婆（财务主管）、销售员、生产部长和仓库管理员，通过不同权限的账户使用系统，实现了管理的信息化。

“如果今天我出差去了广交会，只要上浙江网通的宽带商务e动力网站，录入用户名和密码，就能了解公司的生产、库存、订单等情况，查看哪些订单需要尽快完成、原料是否到位。生产部长也能查仓库的情况，原料要没到位，我会叫他召开小组紧急会议，想办法，不能开工却发现少个零件。”何水兵说。

何水兵生产的是制冷压缩机，面向海外市场，出口主要通过广交会和阿里巴巴网站，以网络营销为主。公司一成立就上了ASP，而且是“两把菜刀闹革命：阿里巴巴贸易通管外控，网通ASP管内控”。

每月初，何水兵给网通交座机费时，会把ASP账号一起交掉，每个账号三十几块钱。可别拿他当冤大头，以为生来就愿挨网通宰的，当初为拉到这个客户，网通的信息办主任顶着头皮晒太阳，愣是跑烂了两双皮鞋。

宁波是制造业基地之一，以块状经济、集群效应著称。中小企业对土地的需求如饥似渴不假，不需要信息化、不需要ASP却非真，只是企业为自己的需求不被理解而打出的幌子罢了。网通虽然是国企，走的却完全是市场化道路，与躲在政府后头、不愿直面客户的平台厂商相比，它的成功主要可归为三点：

　　①找准潜在客户。与市长顺着厂区挨个“放电”不同，网通是有的放矢，知道何水兵会玩电脑，早年打工的时候，就用过用友和管家婆的财务软件，信息化基础和意识高出一般老板。

②准确击中客户的真实需求。何水兵的厂子盖起来那年年底，他看到角落里有很多废旧压缩机，问过供应商，供应商都不认领，因为没记号，何只好自认倒霉。压缩机全当废品卖掉了，损失600万元，为此他胸闷了好久。网通借机上门鼓吹仓库管理软件，能帮何节约多少多少资金。其中道理何水兵自然也懂，双方一阵推磨后，终于走到了一起。

③租金定价策略适宜。客户就快到手，网通并没有激动得叫人家马上1年掏5年的钱，也没狮子大开口，而是谨慎地让客户先免费试用一年半载，再一个账号三十几块，每月跟电话费同时交纳，尽可能减轻客户的资金负担。

道理说来说去就这么简单，做起来却总是两种结果两重天。

前有软件厂商“阵亡” 怎么办？

“为了伟大的梦想，我们不怕远涉重洋；为了伟大的梦想，我们不怕流血带伤；为了伟大的梦想，我们不怕荆棘与风霜……”

这声声吟唱，回荡在两个团队的心灵深处，吐露了他们在ASP征程上的光荣与坎坷。他们是宁波网通的销售团队，及其合作伙伴奥林科技的研发团队。何水兵日常登录的是网通的ASP平台，而用的进销存和仓管模块，即来自奥林科技的技术。

两个团队每每诵起上述诗句，既充满了骄傲，又饱含着感伤。他们目睹了宁波的ASP软件厂商先他们而“阵亡”。

宁波市象山县爵溪街道，也是典型的块状经济，在不到两平方公里的土地上，聚集着500多家针织企业。新华利邦，是宁波一家面向块状经济的软件厂商，为中小企业提供从定单、采购到车间管理的全流程ASP服务。

为开发ASP平台，新华利邦的总经理近乎疯狂，把自己的一家宾馆和一个印刷厂、年产300万利润全投到了平台上，还把自己住着的别墅抵押给了银行。当地人送他个绰号：ASP传教士。

在象山县长的牵线下，新华利邦和爵溪街道办开始了曲曲折折的合作。后者给前者提供50万元经费开发平台，完后由双方共同推广。新华利邦在ASP 平台上，开发了个类似进销存的软件，但针织企业却不买账，因为它们都是来单定做，不存在库存和销售，需要的是生产管理系统。新华利邦、爵溪街道办和针织企业陷入了胶着状态。

爵溪的多数企业属于服装代工，订单种类多，系统运行中要不断添加布料。但除了软件中可供选择的几种成衣面料外，当工人添入某一特殊面料需求时，系统却不接受。才不过几个月，试点企业全部放弃了ASP平台，重回手工操作。

随即，宁波市科技局发来一纸“红头文件”：由于爵溪ASP试点项目进展不顺利，科技局决定停止向新华利邦提供“863项目”的150万元配套资金。至此，爵溪ASP试点宣告失败。

带着几个哈佛博士、从硅谷回宁波创业的陈震洲，看到前车之鉴，止不住地问自己：“是做幸福的猪，还是做痛苦的苏格拉底？”他选择了后者，也带着奥林科技踏上了ASP的征程。

与硅谷相比，宁波当时的条件近乎简陋，园区交通很不便，懂Java的软件工程师根本招聘不到，办公室没有宽带服务，这对网络软件开发公司来说，何其痛苦！

为避免重蹈新华利邦的覆辙，陈震洲吸取教训，同时借鉴了硅谷ASP模式的一些经验，采取了三大措施，规划平台软件的应用蓝图。

①首先是寻找合适的运营商介入，锻造ASP产业链。陈震洲联系上了宁波网通，网通有落地的能力，而阿里巴巴这类企业，是不可能四处开营业厅的；而且运营商有公信力和品牌，哪怕网通跟移动或电信合并，还有移动或电信在，ASP业务就在。

“像我们这类技术提供商，加上运营商、专业的应用服务提供商、咨询公司等，可以形成一个ASP产业链，而不能一人同时搭台、唱戏兼跑堂。”陈震洲说。

新华利邦的缺陷，恰恰在于没有利用产业分工的价值。四五十个员工，既要开发ASP平台，又要开发平台上运行的软件，还要兼做销售员，实在勉为其难；而用户需要的是成熟的应用软件和专业化的服务，不会因为ASP市场不成熟而容忍软件功能不足。

②严格挑选应用服务提供商，产业链上各司其职。“对于应用服务提供商这类合作伙伴，我们不看它注册资金有多少，不看它有多少个软件，只看它专不专业，是否专做外贸软件或物流软件等；市场成不成熟，是否拥有部分客户和行业知名度；再看它是否接受ASP理念，不要既做数码又做胶卷。”

此外，运营商不能大包大揽。网通只负责运营、推广、销售，奥林科技搞技术开发，前期网通投入，后期双方分成。

③选对突破口，先试点后推广。象山离宁波市区太远，爵溪遍布针织企业，生产流程太复杂，陈震洲跟网通商定，把试点放在慈溪，以慈溪的附海镇中小企业为突破口。附海离宁波市区不到1小时，块状经济，都做小家电。成熟后，再推广到全省8个试验区。

其实还有第四步，不过那是陈震洲给自己留下的一条退路，“绝不能把鸡蛋放在一个篮子里”。他把剩余资金分别投入几家稳健发展的传统企业，以便“不做软件做ASP，ASP不成就回归传统行业”。

政府扶ASP上战马 该送多远？

严格说来，ASP产业链还少不了政府部门这一环，它可是个让人爱恨交加的角儿。

国外成功的ASP，无非两种模式：一是以市场为主导，以提供专业的单项信息化应用为特点的欧美模式；二是以政府引导结合市场化运作，以提供行业综合信息化应用为特点的日韩模式。

以网通和奥林科技为代表的厂商，选择了前者；以新华利邦为代表的厂商，选择了后者。前者把ASP的方向盘和行驶速度，控制在自己手里，尚存一线生机；后者把方向盘拱手让出，基本“前途无亮”。

客观地说，把生产过程管理作为爵溪ASP试点项目的突破口，并不是新华利邦的初衷，而是新华利邦和政府博弈的结果。

新华利邦提出爵溪试点时，还仅仅是个“思路”，并没有现实产品；和爵溪街道办签署软件开发协议后，新华利邦开发了一套进销存软件，但用户并不“买账”，因为爵溪的企业都是服装代工，没有销也没有存。宁波市科技局、信息办等介入后，经过调研协商，才决定把生产过程管理作为ASP平台的突破口。

随着试点项目的推进，政府尤其是爵溪街道办的支持力度越来越弱。爵溪街道办为推广ASP平台、开拓新用户，专门成立了一个公司，但公司没有承担起重任。公司只有1名员工，董事长和总经理都是爵溪街道办的行政干部，没有财务审批权；公司的支出不是由董事长或总经理审批，而是由街道办主任审批。各种因素综合到一起，新华利邦岂能成功？

地球人都知道，在ASP的孕育和发展初期，政府给予一定的扶持才能慢慢往前走，但这却在某种意义上削弱了ASP必须市场化的意识。

宁波已有的ASP案例表明，软件厂商靠政府立项，申请项目资金是做不大的。拿下一个项目，公关费占去三成，项目实施、上线、验收占去三成，真正的项目资金能用来开发技术和产品的，不到两成，可谓杯水车薪。

另一方面，政府组织中小企业培训信息化，企业代表很多是带着孩子来的，把培训变成了旅游，这样的培训效果可想而知。政府扶持的时间长了，还会让企业产生“ASP公共服务平台就该免费”的错觉，纵容企业实施ASP的随意性；企业一旦受挫，很容易将信息化搁置下来，空耗平台的运营资源。

宁波甚至浙江省，都具有明显的块状经济特征，以一个村、一个镇为单位，集聚了纺织品、小家电等不同的行业，仅宁波就有145个块状经济。政府在搭建公共服务平台上下了特别功夫，但平台的初始投入也要几百万元，怎么才能用活这个平台，让中小企业的信息化滚动发展起来？

宁波市信产局信息化推进处戴云处长的答案，跟陈震洲的观点类似，即“运营商有硬件和网络平台的优势，把电信运营商跟当地的软件厂商联结到一起，把软件资源整合到公共服务平台上，才会产生比较好的效果。”

而软件厂商和运营商，则须处理好政府扶持和ASP模式自我发展之间的关系，在接受政府政策、资金方面的支持的同时，依靠政府而不能依赖政府，努力寻求最佳应用模式和运行模式，尽快走向成熟。

政府扶持ASP该把握什么样的度，扶持到多远就该止步？这既是对政府智慧的考验，也是对ASP厂商的考验。

ASP自问：已过中年如何而立？

ASP蹒跚至今，毁誉参半，有人夸它是企业e化的助推器，也有人斥它是扶不起的阿斗。公说公有理，婆说婆有理。但不管如何看它，ASP在国内正步入成熟阶段。

总结宁波中小企业实施ASP的规律，会发现ASP的发展必须满足3个前提：

①企业对ERP或IT的需求已经到了无法替代的地步。

②企业自己维护ERP的成本比实施ASP要高。

③应用ASP的模式风险要小。这里的风险，既来自对ASP服务商的诚信的考量，也来自对企业自身实施利弊的权衡。

ASP模式针对的主要是发展迅速的中小企业，由于企业把大部分资金都投入到持续发展上，造成企业应用ASP模式的变数很大。如何减少IT系统的投入？是否该把IT系统外包到别人的机房？自己的数据会不会流失到竞争对手或税务部门？只有排除中小企业的种种顾虑，才能拆掉ASP路前方一道又一道的栅栏。

①中国的市场环境，决定了中小企业还是依赖“客户资源”而生存的。对他们来说，经济命脉掌握在别人手里，能否接受实在是个大问题，这也是企业拒绝ASP模式的最根本原因。

②国内企业的纳税意识薄弱，财务黑洞很多。而ERP要求反映实时的数据，服务器又不在自己身边，这就给企业偷税、漏税带来很大“麻烦”（当然，更多情况下，企业会含蓄地说避税）。

　　③ASP道路曲折还跟IT在国内企业中的地位有关。连很多大型企业的CIO，都由CFO兼任，中小企业没有IT部门或IT主管自然不足为奇。没有IT，企业照样运作得很好，对IT有完全的依赖性的企业不多。别说几千块钱，就是上百块钱，对小公司的老板来说，掏出来都是要想一想的，想着这些钱投到销售部做奖励基金，没准会带来几百万元的销售额。

④ASP服务提供商的服务质量如何，容易被人怀疑。软件的功能如何满足企业的特殊流程或要求？ASP服务商的顾问们如何能对本企业的文化、需求有深入的了解，而不是简单地坐在电脑前编编程序？在这个方面，建议ASP服务提供商把服务标准化、制度化。

从国外ASP的运作模式上看，通过“联盟”的方式来实现ASP的发展，似乎已达成共识。举例来说，美国Internoded公司是一举暴富的 ASP，它的年营收激增200%。谈及成功秘诀，公司总裁表示：“ASP需要很多‘舞伴’。每一个应用服务提供商要使它的各种商业要素平稳运行，找到合作伙伴至关重要，大家必须共担风险，共享收益，这是ASP成功的不二法门。”

但国外和国内情况大不同，如何用“联盟”的形式来推广ASP模式，还需重新设计一套方法论。国内已有服务商在尝试组建ASP联盟，包括：产品联盟、销售联盟、服务联盟、咨询联盟和宣传联盟。

ASP联盟是以利益为纽带，把联盟成员联合在一起。加入联盟体的每个成员，首先要达成一个共识：大家先一起把ASP的蛋糕做大，然后才是利益上的共享。联盟也在建立一套自律的规范，作为长期发展下去的保障。

除了ASP服务商自身抱团求壮大之外，在国内推广应用ASP，还亟需得到外部两个重要因素的支持：

①需要风险投资进入。ASP发展需要较大规模的资金支持，过早投资会由于资金支持不足而中途夭折，过晚投资又有失去机会的可能。

②ASP发展需要大规模资金，这就要求政府把ASP列为IT新兴产业。ASP不是传统意义上拥有IT产品的高科技产业，而是对国民经济发展具有重大意义的IT咨询服务业，需要政策支持，特别是在上市融资方面的政策支持。