葛原精益教程

谈及这个问题，葛原沉默了几十秒钟，“作为企业一定要站在顾客的角度，为了顾客消除这样的不安，我们一定要提出主动召回。”他辩解道，“我们注重过程管理，过程管理好了不一定结果是好的？如果出现不好的结果，我们反推过去就知道哪个管理环节出了问题，从而采取相应对策，同样的问题就不会重现了。”

作为生产制造方面的专家，葛原对召回事件的更多反思却来自生产线之外。他认为如果能及时听到顾客对产品缺点的抱怨，就能更早解决这些质量问题，从而避免召回的发生。这也是丰田在中国成立质量特别委员会的目的。包括广汽丰田、一汽丰田和雷克萨斯在内，丰田将在中国建立技术分室、快速反应小组等一系列反应机制，首先让来自顾客的反馈能够更快速、切实地到达制造商层面。其次，将评估质量问题的决策权下放给中国市场的业务高管，由丰田汽车（中国）投资有限公司总经理加藤雅大、一汽丰田汽车销售有限公司常务副总经理田聪明、广汽丰田汽车有限公司执行副总经理冯兴亚和丰田汽车（中国）投资有限公司副总经理曾林堂组成中国市场的首席质量官团队。葛原认为，这正是体现精益生产理念之处，真正做到倾听顾客的声音。

实际上，葛原这套注重过程管理、依据标准体系逐步追溯问题的方法论，也曾屡遭考验。2008年，凯美瑞大获成功之后，广汽丰田推出了第二款车型——微型轿车雅力士，并对这款高性能高质量的小车寄予厚望，但因与市场需求脱节，这款曾在欧洲备受好评的轿车销量持续低迷。

“我们非常自信地把雅力士推向市场，结果是一个非常大的冲击，但这也促使我们反省。”葛原对《环球企业家》说，“当初推出这个产品时，我们跟客户的想法之间存在差异。”

中国汽车消费有个重要特点，无论具体排量多少，更大气、尺寸更长的汽车，会让消费者觉得很有面子。结果是，大多数中国消费者只愿意为小型轿车支付低廉价格，不在乎其配置、质量多么出色。雅力士对很多人来说，又小又贵，销量自然不佳。

抛开定价和成本问题，葛原认为广汽丰田在销售上也有问题。由于在雅力士上市之前，凯美瑞刚刚创造了细分市场的历史销量纪录，广汽丰田的经销商们有些洋洋自得，同时失去了提升雅力士市场表现的动力。随后，这款小车销量不佳，广汽丰田仍然抱着等等看的心态，没能在第一时间调整产量。仅一个月，雅力士的销量低迷仍未改变，而源源不断的下线新车造成了经销商的大量库存。这导致很多经销商被迫降价促销，同时损害了雅力士的市场口碑，形成了恶性循环。

但广汽丰田并未放弃雅力士，计划在9月推出一款外形加长了16.5厘米的改款车型，尽可能贴近中国顾客的喜好。

广汽丰田消化了这个教训。2009年，雅力士上市约一年后，广汽丰田生产的SUV车型汉兰达上市。同样的错误没有再现，汉兰达的销售、推广策略细密周详。同时，最初工厂并没开足马力生产汉兰达。当这款售价最高达40万元的SUV供不应求时，广汽丰田才迅速调整产能。2010年，其预计销量将达到7.5万辆。

在回顾中国任职期间的收获时，61岁的葛原再次显示出“怀疑主义”倾向：“我现在回想五年多走过的时间，只能想到一些不好的事情。不过这对自己也是一种鞭策，让自己知道哪些地方不足，哪些地方需要改善。”

年过花甲的葛原徹的“精益”简历

1992年，担任总装负责人

参与丰田福冈县九州工厂的修建；此后，曾担任过丰田（日本）元町工厂及高冈

工厂的工务部长，在生产、制造等方面的管理经验超过30年；2004，年被任命为广汽丰田第一任总经理；

性格特征：谨慎小心，能清晰认识到自己的不足，并勇于承认错误

管理特色：信奉过程管理，并注重建立标准体系

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