人力资源集团管控中发展特点

人力资源集团管控的发展途径、阶段、方法、手段都因企业特点、企业的战略规划、企业的发展速度等综合考虑而向前发展，管控过程中人力资源管理也在不断的探索新的方法与创新在跟进时代的变化给企业管理带来的新的课题。

胡萝卜和大棒的比喻一直以来被企业管理中频繁引用。企业需要胡萝卜和大棒。胡萝卜吸引员工，大棒警示员工。员工在工作中的惩罚和激励，都可以通过胡萝卜+大棒捆绑在一起，形成一个整体，使整体都朝着一个奋斗目标努力，集团管控就这样逐渐衍生。

谈到集团管控，管控的功能和内容无外乎几个方面：战略管控、财务管控、人力资源管控、企业文化管控、风险管控、信息化管控、供应链管控。云时代的到来，对于企业用人、人力资源管理提出了与时俱进的新挑战。云时代，集团人力资源管控的特点也更加鲜明。

人力资源管控经过多年的发展具有了以下人力资源管控的特点。

战略统一 形成企业文化

集团人力资源战略规划与统一是实施人力资源管控的首要任务。在战略管控的推动下，集团与分子公司才能形成制度上与管理体系上的统一。在执行层面，集团公司往往借助于战略目标的推行，派遣分子公司的高层来执行子公司的任务。人力资源管理从集团角度颁布统一执行，久而久之就形成了“统一的企业文化”，集团人力资源的战略规划也因此形成且被推行了。

政策管控 专业服务决策

集团公司一般统一任命分子公司的高层并采取绩效、激励手段。但在分子公司的人力资源体系搭建和政策制定上，集团公司不盲目追求统一，而是在整体原则和机制下为分子公司提供“共享服务”与“专家顾问团”的支持，为分子公司的人力资源管理体系建设提供专业服务。有些集团管控企业还成立人力资源审计组，定期审计集团公司与分子公司的人力资源体系与政策的执行情况，予以做到管控干预决策。

运营管控 人员预算总把关

运营管控也可以说是内容管控，是基于政策管控基础上提出的。内容上，集团人力资源管控往往从关键人员的任免与培养上、机构的战略调控与设置上、机构的编制与人员总量上进行管控。再者就是总额预算层面的管控，这些是集团人力资源管控常见的内容，这些全部做好是需要集团人力资源部及企业领导做好充分的准备与采取一系列有效的手段的。

角色转变 明确职责

集团人力资源部以及集团下大型子集团企业推行人力资源管控需要明确三种角色的转变或者说明确两种责任。

1、监督指导：监督指导的职责在于集团公司比较注重企业的投入与产出，往往预防大于管控本身，人力资源部的职责从体系、制度的建设转变为共享服务与专家指导，努力学习和不断跟进集团整体战略，避免人力资源管理的偏差造成企业人员流失、与机构调控的方向的偏移，至此人力资源部的监督指导工作也就落于实处要拿出充分的专业性与体系化的措施支持和推动集团人力资源管控。

2、战略协同操作：集团人力资源管控的形成基础与实施根基是企业战略的实施，保障企业战略的顺利开展，人力资源的战略协同作用就自然发挥重要作用，也就是说人力资源的战略制定与执行要紧跟企业的战略并做到实时协同。

信息化的应用 简化人工流程

集团人力资源管控的有效实时与良性发展同其它管控一样，要借助信息化的平台，否则靠人为和手工统计大数据量的人员，大数据量的薪资核算、大量人员的在线学习，体系和制度的共享等等都将成为不可逾越的困难。

适度原则 灵活应对调整

模式上主要从权责分配考虑企业属于分散式人力资源管控、还是集中式人力资源管控或者是参与式等管控模式，选择哪种要从企业的战略出发，选择适合自己发展的管控模式在不断推进与应用中调整和更新。

管控力度上避免过渡管控，人力资源信息化系统的使用，推进了也丰富集团人力资源管控的发展，人力资源部也有了依据和措施做好对分子公司的人力资源管控，往往提出“一管到底”的想法，如果有这样的想法是错误的至少有些操之过急了，对于分子公司一统到底势必造成多种不满，因为这期间涉及到人员的权力问题、分子公司独立空间问题、地域问题、企业文化等等这些，在采取集中集权管控时要充分考虑清楚是否要一管到底，有没有必要这样做。

在实时集团人力资源管控的企业中，像中国邮政、万达集团等等都属于不同的行业，采取的管控模式各有不同，内容上也根据集团的需要而做了调整，管控再能得以实时和推行，在发展和推动过程中时刻观察企业的发展变化随时做出响应和必要的调整，集团管控才能借助信息化的推手得以发挥作用。

人力资源集团管控的发展途径、阶段、方法、手段都因企业特点、企业的战略规划、企业的发展速度等综合考虑而向前发展，管控过程中人力资源管理也在不断的探索新的方法与创新在跟进时代的变化给企业管理带来的新的课题，人力资源集团管控也只是集团企业发展过程中的一次有一次改革和创新，都将为企业长治久安的发展提供基础保障。

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