用友eHR：剑指专业化生存

    “来自美国的金融风暴席卷全球，处于不同发展阶段的中国企业也在采取不同的组织策略。生存突破型的企业忙于收缩或合并业务、出售不良资产、寻找转型领域，表现在人力资源管理上则多为裁员、降薪、冻结招聘与培训计划、调整组织结构等。战略升级型企业则在适时调整战略部署，努力寻找新的市场机会，增强内部管控能力，表现在人力资源管理上主要为加强绩效管理体系和培训体系建设，开展精细化管理，优化工作流程、组织结构、岗位结构和人才结构，为企业长远发展进行关键人才的储备、调整和中长期激励等……”

    乍一听，可能会认为这是人力资源管理公司的咨询顾问在向客户讲解经济危机下的人力资源管理战略。实际上，这是用友公司副总裁、eHR事业部总经理吴晓冬近日在用友软件2009年新业务发布会上所做的主题演讲，剑指经济危机下企业人力资源体系转型升级的专业解决之道。

    专业化生存，这是用友软件股份有限公司总裁王文京对用友每个业务单元提出的战略目标，eHR事业部早在吴晓冬刚刚就任总经理的时候，即着眼于团队、产品、实施和其他相关环节的专业化建设。

    每个人都是eHR专家

    成为人力资源信息化专家，这是吴晓冬对eHR事业部所有人员的要求，无论他是从事销售、实施、产品管理，还是研究开发。吴晓冬坦言，这是eHR事业部成为一个专业化的人力资源管理服务提供商的必要条件。

    对“专业化”的执着追求，既承袭了用友“专业化生存”的一贯理念，也来源于eHR事业部对企业需求变化趋势的深刻体察。后者在2008年表现得尤为突出。

    2008年，受到华尔街金融风暴影响的中国整体经济局势发生了剧变，越来越多的中国企业开始寻求从原来的资源扩张型向效率提高型的升级之道。人力资源管理体系的完备程度将成为决定企业能否成功转型的关键核心之一。正如吴晓冬所说，经济危机下，中国企业的人力资源管理体系亟待升级，“优化人力效率，提升企业绩效”成为众多企业的过冬策略。

    吴晓冬认为，升级后的HR体系应足以依靠价值创造驱动业务发展，同时具备通过提升人力效率有效控制人工成本的能力。而eHR系统也必须顺应企业人力资源管理系统升级的需求变化，以更为专业的产品和服务帮助企业顺利实现管理的转型升级。一时间，中国企业越来越理性，选型eHR系统时也不再迷信“洋品牌”，而是越来越看重软件厂商的“专业性”。

    团队的专业化程度是衡量eHR软件供应商专业性的重要指标之一，这项工作在用友eHR事业部由来已久。拥有3年以上人力资源信息化经验的人占了90%，五年以上的人员占到80%，这为eHR事业部成为专业的人力资源管理服务组织奠定了坚实的人才基础。

    在推进人力资源管理信息化过程中，吴晓冬深切地感受到，要满足旺盛的市场需求，单有eHR事业部致力于成为专业化机构并不足以成事，它还需要与相关的专业机构一起来推进中国的人力资源信息化，一起发展专业服务能力。因此，eHR事业部积极开展与美世、华信惠悦、翰威特、北大纵横、华夏基石、正略钧策等中外知名人力资源咨询机构、培训机构以及清华大学、人民大学、首都经贸大学等高等学府的人力资源管理研究合作。

    制度化的项目实施

    对用友eHR事业部而言，虽然近两年实施的大多数是大型集团公司的项目，项目结构复杂，数据分析量大，且多为跨地域、甚至是跨行业的应用，但交付率却仍然达到了100%，在国内外软件厂商中堪称“实施奇迹”，对此实施服务部总经理苏华颇有感触。

    苏华依然记得中国人民财产保险股份有限公司（PICC）这个项目的实施难度。由于拥有数量庞大的人力资源，如果不能产生足够的企业价值，就会退化成单纯的成本中心，从而拖累上市公司PICC的业绩。因此，PICC认为需要加快提升人力资源管理水平，加强企业在人力资源方面的规范化管理，这样才能适应多变的市场竞争环境。这是一个历史包袱相对较重的公司，人员情况复杂。在这样的复杂环境中进行项目实施，当时对于苏华领导的eHR实施服务部来说，无异于一次严峻的挑战。

    其他项目的实施难度丝毫不亚于PICC。中国电信、中国联通、中国邮政、长江三峡、四川烟草等多家大型集团项目依然做到了及时交付，客户平均满意度高达95%。苏华感觉到满意的，是千万元级别的大项目也能够在一年内完成交付。要知道，按时保质交付是关系到客户满意度的重要问题，而客户的满意度则直接牵涉到后期信息系统扩展期间对供应商的选择。因此，交付率也是用友能否成功实现客户经营的关键指标，也是用友能否实现其“成为客户可信赖的长期合作伙伴”理想的关键要素。

    如果让苏华总结一下提高交付率的秘籍，他与吴晓冬的回答一样——专业化。

    制度化的项目实施是用友专业化服务中重要的组成部分。早在2005年，用友就已经着手把实施过程进行规范，建立相应的标准，由此形成用友实施方法论，其标志为实施项目管理平台系统的开发和应用。实施标准化后，项目实施的过程就如同一条制造汽车的流水线，项目实施的步骤、文档、结果、时间、负责人等事项，都建立起了规范标准。标准建立后，通过培训和认证，来保证实施人员达到各级工程师所要求的能力，这样就能够根据不同的解决方案来配备不同的专业人员进行实施。

    用友建立起来的业务运营体系、运行维护体系和合作伙伴体系，一起为专业化的实施奠定了基础。用友的49家分子公司、60家客户服务中心、61家授权服务中心、150家培训教育中心、3000名服务专家，共同组成了中国管理软件业最大的服务网络，可以随时随地满足各地企业的需求。这样的服务网络在国内的eHR软件公司中是最大的。

    如果从更高的层面看，这种范围广泛的业务运营体系与事业部形成了一种“矩阵”式管理模式，既保证了事业部更好地向客户提供专业能力，同时也使得运营体系快速地响应客户需求。苏华举例说，中国电信在总部和19个省级分公司实施用友eHR软件系统，以期实现人力资源上的集中式管控。eHR事业部专门成立了项目管理领导小组，中国电信总部的项目由用友北京分公司来实施，其他子项目则由用友在相应各省的分公司来实施。这样，省对省的同步实施，解决了大型集团项目的跨地域实施难题，加快了项目交付的进度。

    eHR事业部在项目实施上承担着专业能力提供者的角色。事业部在全国各地共有实施专业顾问235人，各分子公司都部署有eHR顾问，可以单独项目组实施eHR软件系统，也可以与其他事业部的顾问一起组成项目组，实施集团财务、供应链管理、生产计划、eHR等模块。一线分公司如果无法提供足够的专业力量，事业部则通过调集其他区域的专业力量予以支持，或者通过实施顾问、区域项目经理、专家咨询顾问的三级顾问体制，调动更高级别的顾问予以支持。

    这样，无论是项目实施的专业能力，还是快速响应客户需求本地支持能力，都能够得到有效保证。

微信扫一扫实时了解行业动态

微信扫一扫分享本文给好友