轻松做个好经理（茹海燕）

摘要：本文是对《领导软件开发团队》的书评，结合个人的实际经验对书的内容做了深入剖析和拓展。一本好书不求全面，但求精辟而有新意，能够对症下药解决实际问题，仅此就值得一读了；难得此书生动有趣，倒是让我读后不忍高搁，要费点唇舌推荐给别人了。

轻松做个好经理

——《领导软件开发团队》书评

茹海燕

《领导软件开发团队》一书针对软件开发团队的组织、运作实际状况，为团队领导提供了多方面的指导。这本书涉及的内容范围比较广，但是突出了一个主线：紧紧围绕一个团队领导的日常工作，为最频繁出现和最为棘手的问题提供解决思路和方案。

一个团队领导会遇到什么问题呢？从一个普通的开发人员，转换成一个团队领导，岗位的更新可以很快完成，但是角色的适应和灵活运作却不是一朝一夕可以完成的。新上任的领导往往需要一段时间调整，原先游刃有余的工作环境，已经一去不复返，面对的是全新的工作内容。不等职位更替的兴奋褪去，信箱里很快充塞了待审阅的文件、会议通知，还有不停的电话来自其他团队、部门，在办公室里还有团队成员等着你决定某个问题采用哪种方案……一头雾水、一团乱麻、焦躁不安，这是最真切的体会吧。时间可以教会我们很多东西，一天一天过去，初始的忙乱渐渐有了秩序，你的眼光适应了与代码保持适当的距离，学会了超越日常工作的纷繁芜杂，抽取其中最重要的问题，也能够快速放弃一个看似完美的解决方案，转而选择一个与团队实际状况相符的现实方案。其间的紧张、压力、沮丧、摸索，直至重生，没有经历过的人不能体会个中滋味。然而这一切终究过去，人镇定多了，兵来将当，水来土掩，原来游刃有余的感觉渐渐回来了。这至少是经历了几个轮回之后，团队领导才会有的“脱胎换骨”感觉。

现在可以套用一句广告辞：“既有此书，何必如此痛苦呢？”本书从一个“新任领导”起始，进行日常的“项目管理”，要不断地面对和解决软件研发过程的各种问题：“人员领导”、“需求获取”、“压力和冲突管理”，还要注意“与管理层的关系”，着重把握“决策”、“分析与设计”，最终到了“测试与项目发布”的时间，终于可以长出一口气。而这些恰恰是一个软件开发团队领导的成长历程。本书的介绍不仅仅体系全面，更难能可贵的是观点新颖，实际操作性强，而且语言流畅、简洁生动，读来自然轻松。尤其是那些经历过轮回痛苦的人，常常会有拍案称道之快，遗憾当初没有及时阅读此书，多受了不少的罪。不过，最好是有些难过经历的人，才能更加深入地体会书中提供的解决问题思路的妙处，这也是理论与实践结合的好处。

说了这许多，我倒像是本书的特约广告人了，这确实是有感而发。言归正传，想当初我由一个开发人员转而带领一个团队从事软件开发工作，所谓“麻雀虽小，五脏俱全”，既然一个软件开发团队所有该做的事情我们都要做，那么这个世界倒也公正，所有团队该遇到的问题我们也都一一经历。这些问题中，我认为最难以应对的应该是人员管理的问题，原因有两个：一是软件团队的领导一般是从基层工作提升的，原来就是纯粹的研发人员，理工科出身，长于理性思维，处理技术问题、学习流程规范虽有难度，却不会担心无从下手，唯有面对管理方面的事情会头痛；二是管理之中以人员协调为最难，不能以算法来模式化，也不能用工具来度量，初涉其中真是有说不清、道不明的尴尬。本书在这方面的指导却是非常有益，“新任领导”、“人员领导”、“压力与冲突管理”从多个层面讲解其中道理，宛若长者的悉心辅导，甚是体贴。这其中又以“人员管理”为最，讲解怎样建设一个团队，引导我们确认自己的正确领导风格，处理与不同类型团队成员之间的交流，为最棘手和微妙的问题处理提供了参考建议。

如何确认正确的领导风格呢？如果过于放任，能够得到团队成员的喜欢，可是团队目标中的质量、进度的责任最终还是领导自己要负主要责任，这个责任如何能够一力承担呢？如果管理过细，又会引起同事的反感，觉得是干涉，不信任，工作热情下降，质量自然下降，而且埋下了个人冲突的隐患。怎么办呢？书中讲：“最舒适的领导风格不一定是最有生产力的，为了将工作完成，作为领导，有时候您必须允许一些不舒适的感觉存在。”正是如此。“记住，您是在尽量平衡团队成员的需求和项目的需求之间的关系。”其中，满足项目的需求是成立团队的起因和目标，也是团队收益的来源；而且也是设立这个团队领导岗位的原因，所以认清这些是处理好团队需求与团队成员个人需求关系的基石。在角色转换中的第一步，就是将自己原来是个研发人员的身份忘掉，现在你负责的不再是一段代码，几块功能，而是要面对用户、获取收益的系统产品，所以需要尽量从整体思考问题。不过你放心，你是不会彻底忘记自己是个研发人员的，一来因为过去的经历是抹不去的，二来团队成员思考问题的方式在不断地诱导你的思路，回到彻底的研发人员中来。双重的角色和身份，处理得当，可以从多个方面看待问题，寻找最佳解决方案；处理不好，反而会两边不得好。这中间的巧妙之处，就请看作者的精妙讲解了。

作为技术出身的团队领导，大多原来是在某个领域作出突出贡献才被提升的。担任新的工作后，面对新的领域有些找不着北；而且忙于应付之时，又渐渐疏远了技术积累，在原来领域的领先优势也与时渐退；何况现在面对更多的领域，那都是自己不熟悉、不精通的，这种无奈、无力的感觉是以前从未经历过的。而这还不够，自己的团队中，就有成员是这些领域的专家，看到他们侃侃而谈，游刃有余地工作，压力骤然增加。初次面对这种状况，难免有些惊慌。怎么解决自己的思想问题，恢复往日的自信？怎么处理团队事务，依旧明确团队目标，带领大家勇往直前呢？本书又有精妙指导：“您所领导的人在某些方面比您懂得更多，或者在某些方面比您更擅长，这是正常的，也是有益的。”看到这里，才敢擦一把额头的冷汗啊！“将整个项目的某些方面全权委托给其他能够胜任的团队成员负责，这种做法是非常有益的，……但是授权并不意味着放弃控制权而让下属无所顾忌的做任何他们想做的事情。”。原来是“授权”啊！这个方法早就知道，可是一旦授权，如何把握整体的方向会按照团队的目标，不越界呢？放任自流自然不行，但是过问和检查会不会引起专家的怨恨呢？尤其是此事又必须由此人参与完成，所以造成关系紧张是没有一点益处的。三思而后行，书中讲：“作为团队领导，当需要您了解并且认可您的专家所作所为、他们的做事方法和他们的工作进程时，您不应该认为这有什么不合适的。作为领导，您就应该对项目所发生的任何事情负有责任。”这是先吃定心丸，授权还需要有约束和监督机制。之后就是大量的沟通与协调，如何协调只能就事论事，灵活处理，只要能把工作做好，依据谁的做事方法、工作进程都是可以的，正如书中所言：“在大多数做决策的时候，有一个普遍遵循的原则：没有绝对的好与坏，只有对项目来说适合还是不适合。”

很多时候，团队领导是在做大量的协调、沟通工作，如处理几个团队之间的接口，处理团队内部的人员、工作分配，做这些工作需要的是灵活、宽容、多为对方考虑。那是不是说领导就是这样温柔圆滑呢？不，作为团队领导还要有刚强的一面，唯此才能承受压力，才能坚持目标，才能解决最棘手的问题。例如，团队成员不愿意写文档，正如走廊上的条幅所写：“人人都抱怨别人不写文档，人人都不愿自己写文档”。此时，团队领导必须明确自己的态度，并且对整个项目的结构和需求类文档进行强有力的控制。“不要屈服于丈夫的策略，……如果有些人开始的时候编写文件的工作做得比较差，不能因此放弃或者下一次让别人来完成，而是应该坚持检查它的工作并帮助其提高，直到基本满意为止。”一次屈服于不正确的决策，下次就会有其他形式的压力来迫使你屈服，团队中原有的行为规则被扭曲，不正常的团队气氛最终必然导致团队的破裂和项目的失败。

诸如上述，书中讲解了大量团队领导日常会遇到的问题，这些问题说小也小，例如坚持每个人完成自己工作的文档；可是说大也大，就是在这些问题的解决中，项目不断发展，团队成员不断磨合，增强团队凝聚力，而团队领导自己也渐渐成熟。

由此，推荐大家读一读此书。而且在你实践之后，仍然需要读一读此书，仔细体味，也许能够领会到别一层感受呢。

本文由作者向AMT提供
作者联系方式：ru.haiyan@mail.zte.com.cn

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