接手烂摊子 如何让半路ERP杯具成洗具

当交接工作完成后，接力棒就被交到了新任项目经理的手中，下半程的跑道就要开始了。在新的工作岗位上，首先要面对的就是重组项目团队的问题，对项目原参与成员的工作要适当给予肯定，只有调动了原项目参与人员的工作动力和信心，以后的工作才会顺利。中途接管一支已成立的团队是一项很具考验性的经验，就好比穿别人穿过的鞋，总会有不合脚的地方。这时对原团队老是批评与挑剔，会像一朵看不见的乌云压在新团队里的老成员心里，会成为一个毒瘤一样的隐患。

(3)正确对待前任经理旧关系，掌握“骂法”与“敬法”分寸

一般而言，处理与前任经理的关系有两种方法，一是“骂法”，二是“敬法”。因为无法回避，所以没有回避之法。或骂或敬，凸显出几分人情世故。同时，也是向老板和下属显示素质和肚量。“骂法”好理解，简单易行，那就是将所有的困难和麻烦全部推到前任身上，骂前任一无是处、一塌糊涂，骂个狗血喷头，批个体无完肤，自己则打扮成项目的“救世主”。而“敬法”则需要有点大家风范，不是一般人所能为。“骂法”虽然简单易行，但要是控制不好节奏，拿捏不好尺度，其负作用不可低估。俗话说，“秦桧还有几个好朋友呢”，前任肯定会有几个忠实的支持者。他们对前任的怀念，本来就可能对工作产生负面影响，如果不分场合，口若悬河没完没了的指责前任，很容易引起他们的反感和对昔日的怀念。一旦产生“化学反应”，项目的某些顽症不但得不到缓解，反而可能更加危机重重。

所以，过多地评价前任的缺点，靠这个不仅抬高不了自己，而且还会给人留下小肚鸡肠的坏印象。当然，经常碰到帮前任擦屁股之类的差使，有时也会感到很委屈，但“骂”能解决问题吗?如果给予前任足够的尊重，正确处理好彼此的关系，就会变被动为主动，前任的支持者会自然而然地接受新任项目经理，成为项目重新启动的重要支柱力量。

(4)从激励开始，强调团队整体利益

最后一点，项目经理上任伊始应要花较多的精力来抓班子、带队伍，去处理好团队内部的利益平衡。因为ERP项目实施是个长期和艰苦的工作，参与到其中的项目成员由各个相关部门的关键人员共同组成，项目团队成员如梁山好汉一般，来源不同，成分复杂，素质各异。因此，团队成员之间的利益冲突、人员勾心斗角也是常见的风险。新项目经理要随时洞察团队内是否存在利益小团体等不良倾向，要善于营造团结、合作的氛围。如果处理不当，极易造成各自为政、一盘散沙的局面，最终导致项目失败。

总而言之，利益纷争是使到许多ERP项目处于失败的边缘或者已经失败的主因。接手一个中途的ERP项目并不可怕，可怕的是象一只盲头乌蝇一样四处乱冲乱撞，把所有的人都得罪了，或把所有的利益势力都推向了自己的对立面。

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