成功经验谈 实施CRM项目的理性思考

　　CRM是"以市场为导向、以客户为中心"的经营思想在业务实践中的具体运用和体现。CRM项目实施的成功与否除了与软件厂商、实施团队有关外，在很大程度上还取决于管理模式的变革、企业文化的转变，以及员工对CRM思想和方法的接受程度。

　　一、CRM项目实施的误区

　　1.CRM是单纯的技术问题

　　CRM是基于大型数据仓库的客户资料综合分析和处理体系，这一体系包括众多复杂的技术因素，如数据仓库(Dtaawraheuose)、数据挖掘(DtaaiMnign)和在线分析处理()等智能商业技术的重要应用。但并不能因为如此，就简单地将CRM定位于一个纯粹的技术问题。事实上，CRM的成功实施除了需要一套先进的、真正适合于自身特点的软件系统之外，行内机制对其输出结果高效执行的保障程度，对产品、人才、信息、技术等资源优势高度整合与创新的能力，都是CRM能否成功实现的关键因素。可见，CRM是融合现代市场营销、技术和企业化管理的一项系统化工程。如果认为CRM是单纯的技术问题，理解上的片面性必然导致项目建设上的协调性不足，使CRM失去了必要的执行基础和保障，难以发挥应有的作用。

　　2.有了先进的技术就拥有良好的客户关系

　　成功的CRM必须以优秀的管理软件系统为支撑，但拥有先进技术并不等于拥有良好的客户关系。成熟的模型分析可以产生更具现实指导意义的结果，但从输出结果到决策执行，不仅需要有完善的机制保障，更需要强有力的战斗团队去具体负责决　策的落实和执行。离开　　　了具备良好判断分析能力和执行能力的组织保障，指导上的偏差、市场行为上的失误就在所难免。在转瞬即逝的市场机遇面前，机制缺陷导致的反应迟钝会直接演变为市场被动，甚至出现执行结果与CRM预测背道而驰的情况。所以，CRM离不开技术，但技术并是构成客户关系的全部，良好的客户关系是先进技术、高素质员工和有效机制完美融合的结果。

　　3.急功近利

　　CRM是一项复杂的系统工程，单就其系统建设本身而言，就需要经历一个包括前期调研、数据整合、建模准备、模型测试和训练等过程，还涉及机制优化、流程再造等诸多关键的运行环境配套环节，这些非技术因素往往与企业现有生产和运营机制密切相关，对正常的经营管理秩序形成的冲击和影响更大。成功的CRM项目通常把远景目标划分成几个可操作的阶段，制定切实可行的中长期建设和分阶段实施计划，分清轻重缓急，在每一阶段重点解决几个关键性的问题，并在取得阶段性成功后，及时总结经验教训，以便更好地指导下一步计划的实施。

　　4重模型建立、轻数据整合

　　在CRM项目实施过程中，人们往往更注重数据模型的建立，而忽视了对数据的有效整合和定义。诚然，正确的分析结果依赖于科学的数据模型。但是，模型必须以数据为基础，完整、准确、有效的数据仓库是CRM成功的基石，缺少了数据这块基石，再完美的模型也只能是"空中楼阁"，不仅难以真正发挥作用，而且错误的基础所导致的错误结果，也会将整个项目建设引人失败。

　　二、现存的主要问题

　　1.技术部门与业务部门间缺少沟通和协调

　　CRM虽然　是一项业务管理战略，但这一战略的实施离不开技术的支撑，这就意味着技术部门与业务部门间必须密切合作，共同确定满足业务发展战略需要的技术与架构。对现有业务的理解往往决定着项目建设的成败，所以信息技术部门在部署相关技术架构时，还需要明确业务部门的需求及业务处理的优先级。因此，如果双方缺乏必要的合作，势必会导致CRM系统不能很好地满足企业整体业务的需求，影响CRM应用的效益。在项目实施过程中，组建一个由技术部门与业务部门共同参与的项目小组非常必要，这样更有利于实现业务与技术的双向沟通。

　　2忽视了流程的改造和集成

　　实施CRM的过程也是一个实践"以客户为中心经营思想的过程，银行业要有更多的勇气从战略的高度重新审视现有流程，对不适合CRM的业务流程和环节进行果断、彻底的再造和优化。当然，这种优化和改造是以如何能更方便客户为出发点的，而不是单纯为了技术上更容易实现。

　　国内商业银行现有的在线交易系统()多数仍是以关键业务为纬度进行建设的，系统多样化、数据分散化的特点明显，客户数据往往存储在不同技术平台上的多个系统中，发现、收集、统一数据并不容易。与这些系统的无缝衔接和数据上的有效整合成为银行业应用CRM的主要障碍，而且这种系统集成本身隐藏着巨大的风险。

　　3.对数据的重要性认识不够

　　花旗银行号称是 "永不打烽的银行"，它的信息系统全天候记载着客户在不同地点、以不同方式、通过不同途径与银行互动着的各类交易信息。也正是因为拥有广泛而翔实的客户信息，并辅以先进的数据分析技术，花旗银行的客户关系才作得卓有成效。国外商业银行实施CRM的成功经验告诉我们，如果没有一个广泛的客户信息收集基础，将不可能全面地分析客户市场，也就难以实现CRM的目标。目前，国内商业银行虽然拥有庞大的客户数据信息，但多数是相对比较单一的业务交易信息，众多的信息采集渠道尚没有充分得以利用或完善。因此，国内银行一方面需要拓展收集渠道，另一方面需要提高现有渠道的利用效率并根据已经被识别的目标客户定义标准数据格式，提高数据完整性、有效性和准确性。

　　4.缺少强有力的营销组织保障

　　实施CRM的关键是有效挖掘和利用客户资源，运用数据模型和数值分析手段寻找潜在市场，锁定目标群体，界定客户特质，评估营销效果，促使银行服务方式由过去的"被动反应"向"主动出击"转变。这一转变要求银行必须具备更强的信息采集、需求分析、产品创新和市场营销等方面的能力，客观上需要一个市场反应更迅捷、行销能力更卓越的职能部门作为保障。否则，再好的CRM系统也会在市场面前难有作为。

　　5.业务支持和后台保障能力不足

　　目前，虽然多数国内商业银行已经按照"以客户为中心"的经营理念对内部职能部门进行了改造，但在服务机制的改造上相对滞后，日常工作更多是围绕着产品而不是客户进行。这势必导致后台支持和业务保障较为分散、缺乏合力，对CRM的顺利开展构成了阻力。另外，由于缺乏有效的业务数据融合机制和手段，客户资源往往分散在行内众多部门，不仅形成了信息资源的严重浪费，也使CRM失去了完整的数据基础，其分析结果的科学性和准确性大受影响，服务指导的偏差和市场行为的失灵在所难免。所以，果断、彻底地对现有不适应CRM的行内机制进行改造，是保证CRM顺利实施的重要前提。

　　6人员素质满足不了CRM的需要

　　CRM效益的取得最终要通过深层次和定制化的服务来实现，这种服务方式对人员素质有着更高的要求。这一要求不仅仅表现在专业水准上，也体现在对知识的综合掌握程度上。处于CRM一线的员工不仅要熟悉行内产品(包括产品功能、产品特点、目标受众和比较优势等)、业务知识和相关政策规章，掌握必要的营销技能，熟悉行业状况、产业前景及客户理财习性，还要具有敏锐的市场洞察力和机遇把握能力。由于我国商业银行实行客户经理制的时间还非常短，加上受传统经营机制和人事管理培训观的影响，员工知识结构较为单一，一线营销员工的素质普遍不能满足业务发展的需要。市场竞争是服务的竞争，服务的竞争归根结底是人才的竞争。

　　因此，没有一支素质高、战斗力强、专业过硬的客户经理队伍，CRM只能是"纸上谈兵"。

　　CRM是"以市场为导向、以客户为中心"的经营思想在业务实践中的具体运用和体现。CRM项目实施的成功与否除了与软件厂商、实施团队有关外，在很大程度上还取决于管理模式的变革、企业文化的转变，以及员工对CRM思想和方法的接受程度。

　　三、CRM成功的关键要素

　　CRM是"以市场为导向、以客户为中心"的经营思想在业务实践中的具体运用和体现。CRM项目实施的成功与否除了与软件厂商、实施团队有关外，在很大程度上还取决于管理模式的变革、企业文化的转变，以及员工对CRM思想和方法的接受程度。要想成功实施CRM，需要把握好以下要素。

　　1.从战略高度充分认识CRM的重要意义

　　庞大的客户数据信息是银行宝贵的业务资源，这种资源具有可扩散、可分享的特点，易变强、流失风险大，这无疑增加了银行实施CRM的难度。来自麦肯锡公司的调查表明，自919年以来，我国四大国有商业银行流失了大约20%的主要客户，而其中06%的客户流失最直接的原因是银行缺乏关心，尤其是在关键时刻未能为客户提供必要的服务和支持。显然，实施CRM已变得非常必要而迫切，国内商业银行必须从战略高度充分认识CRM对提升经营管理能力、塑造核心竞争力的深远意义。也只有这样，才能给CRM这一涉及众多业务和跨部门合作的系统以更多的重视和支持，当建设过程真正触及传统经营机制并因此受阻时，能够果断、坚决地实施流程再造或优化。也只有这样，才能切实建立起以管理软件为手段、以客户为中心、以市场为导向、以全员服务为核心，贯穿所有经营环节的一整套运营体系。

　　2.建立完善的数据仓库，构建科学的数据分析模型

　　可靠的数据是成功的基石，数据仓库是CRM的"物质基础"和数据保障。银行业汇集了大量的客户数据信息，但由于业务经营上"条块分隔"，数据存放较为分散，数据结构极不统一。而数据仓库的最大优点就在于它能把企业网络中不同信息的商业数据按约定的标准集中在一起，从而有效发挥数据资源的价值。数据分析模型是CRM系统建设的核心。数据分析模型不仅可以使银行得到更加完整、清晰的客户信息，准确"测量"产品市场、客户满意度、客户销售行为、客户赢利性、客户忠诚度等一般性指标;而且，通过分析和逐渐量化具体指标，还可以很好地实施信用评估(Crdeti Approval)、欺诈侦测(Fraud Detection)和客户流失防御(Churnprevention)等，从而建立起科学的客户风险管理与控制体系。数据模型的建立是一个互动循环的过程，它既可以采取自上而下的方法，也可以采取自下而上的方法来解决。

　　3构建一流的客户服务平台

　　首先，要按照"以客户中心"的经营理念，建立对公、对私营销专职部门，有条件的地方要根据市场需要及时建立专业的客户服务中心，为CRM提供强有力的组织保障，培养和造就一支适应现代市场营销的专业队伍。

　　其次，要实现服务方式上的定制化、差别化。在产品和价格基本趋同的情况下，商业银行的竞争更集中地表现为服务手段和服务方式的竞争，而竞争的优势直接体现在对不同客户群体进行个性化、差别化服务的能力上。另外，在产品推介上要综合营销、交叉销售。实践证明，客户拥有的产品数量和接受的服务品种越多，他对银行的依赖性就越强，流失的可能性也就越小。

　　最后，要加强客户生命周期管理，找准业务切人点。在客户服务工作中，要适时分析客户生命周期和企业客户发展所处的阶段，切实站在为客户服务的角度，针对其在每一阶段的金融需求特点，施以不同的营销手段，推介不同的金融服务方案。另外，要密切注意企业客户在经营理念和财务管理方式上的变革，跟踪个人客户资信状况、理财需求和消费习性的新趋势，找准业务切入点，提高营销和业务推介成效。

　　4.建立快速的产品研发机制

　　产品是CRM体系的实物保障。国内商业银行由于长期受计划经济经营思想和市场化程度不够的影响，产品研发周期较长、市场反应迟缓。现有的产品研发机制显然与"转瞬即逝"的市场变化极不相称，因此，建立起快速的产品研发机制是应对市场变化的关键。为此，要增强营销部门和产品研发部门对市场和客户需求的敏感度，减少立项中过多的中间环节，在营销部门与产品研发部门之间建立起一条高速的信息通道，实现 "快速反应、高效研发"。

　　5.理顺行内机制、增强后台支持和保障能力

　　从战略决策到实施，CRM系统带给我们的不仅仅是一个软件产品，更重要的是一种先进的管理思想和管理方法。在金融需求多样化、个性化趋势日益明显的今天，传统的以产品功能和产品线方式组织起来的管理经营机制已不适合外部市场的客观需求。对内部机制的改造不能只停留在表层，要从解决深层次矛盾着手，真正建立起一套符合现代客户关系管理需要的业务运营机制。

　　6.牢固树立"以人为本"的系统建设观

　　好的CRM项目应该更专注于流程，技术只是促进因素而不是解决方案。所以，要高度重视人才因素。在项目建设前期，抽调专门人员组建CRM系统研发课题小组是非常必要的。所谓专门人员，是指那些既精通计算机软件技术又熟悉银行业务的员工。建立研发课题小组的目的是使即将开发出来的CRM系统更加实用、科学和易操作，而且复合型的知识结构可以大大加快项目建设和实施的进度。"以人为本"的思想在CRM建设中的体现远非如此，从项目前期调研、可行性分析、模型构造、流程改造，到系统测试和模型训练，无一不需要富有经验和专业技能的业内专家的密切配合，离开了这些，再先进的建模技术也可能被"束之高阁"。

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