变革时 接力棒如何有效传递

    【“变革沟通”榜样】　　

　　福特：沟通绩效考核　　

　　将“问责制”引入到公司管理层与员工的沟通过程中，而“沟通绩效”与财务绩效、生产绩效一起并进公司的“绩效管理流程”，与“员工沟通的有效性”成为衡量管理层是否尽责的尺度。　　

　　Rio Tinto ：最基层的人讲解变革　　

　　全球最大矿山集团之一的Rio Tinto公司的战略负责人在决定实施企业变革的某一个午后，邀请一个最基层的年轻人，走上其所辖矿山的顶部，为员工讲解公司正准备推进的变革，以及与这个员工未来发展的紧密关系。　　

　　雅芳：做“战略口号”　　

　　字斟句酌地把公司管理策略简化成3~4个清晰的词汇，然后发布出去。　　

　　McGrall Hill：沟通培训　　

　　发布全球标准普尔的麦克罗希尔（McGrall Hill）公司正在对它的400多名高层管理人员进行培训，学习跟下层沟通的方法。　　

　　某制药公司：接受经理提问　　

　　“以CEO为首的9位新任领导，很随意地坐在吧台的圆凳上，接受来自公司中层150位经理的提问……”这一场景真实地发生在一家全球著名的制药公司里。去年秋天，该公司进行战略转型，最高层团队几乎全部换人，为了让员工理解这种做法的必要性，减少他们的顾虑与担心，并把公司的战略意图很好地传达出去，公司颇费心思地设计了这样的见面会。　　

　　【现场解答】　　

　　沟通是变革成功的关键　　

　　“在当今社会，变革已经成为了一种常态，不变革才是不正常的。”有着三十多年企业管理工作经验的博雅纽约董事总经理Diana说。　　

　　然而，在变革过程中，作为个体的公司员工由于不了解情况，他们会感到焦虑、困惑，甚至不愿意上班，这直接导致生产力低下。　　

　　“作为企业管理者，你会觉得陷入了低谷，大部分人在工作，却心不在焉。而恰恰是这个时候，低谷也意味着一种非定向的能量，如能善加处理，用沟通进行引导，让员工意识到变革意味着更大的创造力，更大的压力，同时也有更多的机会，那么，他们对变革就慢慢地产生期待与兴奋，成为其热情工作的新起点。”Diana描述说。“在沟通时，以下的几个问题需要牢记。”　　

　　基层员工同样关心公司策略　　

　　几年前，福特公司前任CEO纳赛尔发现，他每次向下传达公司的变革策略时都会出现问题，更难以得到全体员工对变革的响应与配合。反复多次，他总结出了问题的规律：所有的变革策略都只传达到了中层，然后就再不向下传播。　　

　　“中层管理者成了隔离层，他们认为公司的战略与基层员工没有太大关系。”　　

　　然而，事实到底是怎样的呢？纳赛尔开始请第三方中介公司对福特员工进行调查，了解他们是否关心公司变革。　　

　　调查结果显示：Foster""s的基层员工（一线员工）都非常期待了解公司的发展策略与发展方向，尤其对营销和市场的策略非常关心，由于中层管理者没有向他们传达相关的信息，他们迫不得以通过因特网而不是公司内部网，通过外部新闻进行了解与判断。　　

　　“这大大教育了高管层，员工到底想知道什么，绝不是成立一个单纯的沟通部门就能实现的，尤其是当公司的组织结构并非扁平时，一项从CEO传达出来的策略，要经过企业/业务领域负责人、业务单元负责人、部门主管、小组组长直到最基层的员工，中间的离散度越高，沟通有效性的挑战也就越大。”Diana分析说。　　

　　沟通要聚焦于战略与业务方向　　

　　“涉及企业变革的沟通不是简单地发备忘录，更不是简单地说一说，它需要严谨的计划，要聚集于企业的战略与业务方向，尤其是要找到变革本身与员工的利益所在。”Diana说，“在这方面，Rio Tinto公司的做法值得推崇。”　　

　　Rio Tinto公司是澳大利亚的一家矿山企业，在美国、加拿大以及非洲有大量业务。大约五六年前，它进行了一场涉及工作量制度的调整，这种调整会使员工的工作方式及工资收入与以前大不相同。Rio Tinto公司负责人说：“我们遇到的问题是如何跟员工解释这种变化，获得他们的理解。”　　

　　后来，公司安排了一个在矿上工作的年轻人作为向导，带领负责本次变革沟通的顾问爬上足有五六英里长的矿山顶部。这个年轻人是个一线的班长，而且参加了工会，如果能让他理解到公司策略执行的必要性，那么对于动员一线员工会起到重要作用。　　

　　事实上，这个年轻人很快就理解了对工作时间进行调整的必要性。在矿山顶上，他说，“我感到今天心情特别好，因为我充分理解了公司进行策略变革的含义，而且真正了解到了这个变革中自己发挥的重要作用，也看到了机会与希望。”　　

　　“只有员工对变革策略的真正理解，才能使他们全心全意、满怀激情地投入到工作中，才能帮助建立稳定的、高绩效的员工队伍。”Diana说，“而且，员工对公司业务的了解，能够使他们作为公司代言人，向外界做沟通的角色。”　　

　　沟通要诀：研究，研究，再研究　　

　　在美国房地产业有这样一句谚语，“第一是位置，第二是位置，第三还是位置。”同样，在组织变革领域，也有一句类似的谚语，“第一是研究，第二是研究，第三还是研究。”而研究的目的就是要找出变革艺术背后的量化数据，这个数据要让管理层能够理解，能够帮助员工经历变革。　　

　　在总结很多公司经验的基础上，Diana提出了与员工进行变革沟通时必须满足的三个要求。　　

　　“首先要能够对公司正在进行的变革策略进行准确地表达，要能选择出3~4个简明扼要、一目了然地词汇，这些词汇所代表的信息要非常清晰，能够达到与员工进行良好沟通的程度。”　　

　　其次，管理层必须了解员工到底想知道什么，他们相不相信被告知的内容。　　

　　最后，要清晰地告诉员工，在变革之后，他们的工作会发生哪些变化，与之前的工作有何不同。　　

　　【思考题】　　

　　与员工充分沟通后，如何避免公司策略外露　　

　　（将变革的信息传达给基层的员工，对于变革的真正实施是有利的。不过，你可能会担心，对竞争激烈的行业来说，竞争对手也正在紧盯着你的举措和策略，如果这时候你很快把它传播出去，是否有危险？）　　

　　Diana建议：跟员工沟通的时候，可以大体告诉整个方向，告知他们新的政策，不需要把具体每一个细节的东西一次性的说出来，可以分不同的时间对不同的部门进行解释。这样就不容易为竞争对手所利用。　　

　　以麦克洛希尔（McGrall Hill）为例，他们现在有一个新的战略，即用新的方式传播他们的内容，过去可能更多的是出版、印刷的方式，现在更多的是用电子版本。所以，他们当时定下来的策略，就是如何利用出版，包括纸张媒体、电子媒体来传播他们想要传播的内容。　　

　　在沟通时，它会让公众了解一个总体信息，即结合传统和现代的模式来传播所有的内容，但是它并没有把所有战略性的东西，具体的东西，怎样盈利的模式公布出来，让竞争者知道。　　

　　当变革面临失败时，如何与员工交流　　

　　（不是所有的变革，都能给员工带来很好的期许，也并非所有的变革都能与员工的利益保持一致，尤其是当变革面临失败的时候，你需要向员工进行沟通的可能是负面信息，这时，是否也能找到一个比较好的沟通方式呢？）　　

　　Diana 建议：必须要有一个强有力的管理层，这个管理层能够将未来如何重建企业，重建员工信心的计划非常有条理、非常清晰地表达出来。　　

　　同时，需要尽快地从员工中找到这样一群人，跟他们了解，究竟是什么样的方式能够更好地重建他们的信心，也就是说，要从他们当中了解他们需要的是什么。　　

　　而且，更重要的是，CEO和最高领导层需要找到一种方式，能够直接和员工进行交流，可以让他的信息传达到员工当中，建立他们的信心。

来源：中国经营报

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