[原创]流程管理中的四支主要力量

公司进行流程优化，并非一蹴而就，而是分阶段进行，不同阶段的流程管理工作有不同的特点。总体上看，流程管理是需要公司每位员工都要参与的，但其中起主要作用的有四支力量：流程管理部门、流程优化项目组、流程管理小组（或流程管理委员会等不同的名称）、流程负责人。

在任一阶段，流程管理部门的定位都应是作为主导者和管理者。但在不同的阶段，四支力量的具体的职能又有不同的侧重点。略述如下：

1． 第一阶段：业务流程优化工作启动阶段，从传统的组织向流程化管理的组织过渡。

说明：

这一阶段，流程管理部门可能还并没有明确地被赋与流程管理的职责，可能只是项目推动部门。该阶段主要任务是进行公司流程管理的初始化，流程管理部门是流程优化工作的负责部门，牵头组织相关工作。推动成立流程优化项目组，并在其中起主导作用。

2． 第二阶段：流程优化工作进行到一定阶段，部分领域已实现业务工作的流程化。

说明：

该阶段是流程管理关系相对较复杂的阶段。这一阶段，存在已初步实现业务流程化的领域和尚待未实现业务流程化的领域，需要同时考虑流程的日常管理和初始化。

已建立的流程都指定了流程负责人，具体流程的运行主要由流程负责人负责。

由于同时介入流程优化这项开创性的工作，项目组已无相应的资源（人力）对已建立的流程进行有效管理，同样，流程管理部门也尚未配备足够的资源对已有流程进行管理。而流程日常管理这块又必须管起来。否则就会存在已有流程重陷混乱、前功尽弃、项目中途夭折的巨大风险。

这时，需成立相应的流程管理小组，对已有流程进行管理。流程管理小组受总经理部领导，由公司级（跨部门）流程主管、流程管理员和部门级（某一部门内）流程主管、流程管理员组成。

但流程管理小组的负责人和核心成员是流程管理部门人员，可以理解为流程管理部门借助外力完成公司和自身规划中需要完成的工作。

此时，流程管理小组的成立有三方面的意义：管理日常流程；培训流程人才；为日后纳入流程管理部门规范化管理积累经验。

3． 第三阶段：流程优化工作已完成初始化，所有主要领域都已实现业务工作的流程化。

说明：

该阶段，各主要领域的业务流程已全面建立，流程初始化工作已全面完成。

流程管理的重心转移到流程日常管理和持续优化。此时，经过前面一段时期的运作，已培养了一批公司级的流程管理人员，流程管理部门的流程管理角色已自然确立（同时也会以正式文件的形式确立），流程管理部门也已具备必要的流程管理资源，可以全面承担起公司流程管理领域的工作。

此时，流程管理小组的角色为配合支持流程管理部门进行日常流程管理，流程管理部门根据需要可以以流程管理小组的名义成立流程优化项目组进行流程优化工作。

注：

符号说明：    «负责                                         ³参与

微信扫一扫实时了解行业动态

微信扫一扫分享本文给好友