组织变革——让公司信息系统部门发挥潜力的良方(中)

巨大的压力

从2001年开始，日本的高级管理人员就感觉到了不断萎缩的国内市场和冷淡的全球市场反响带来的巨大压力。但是，丰田汽车销售美国公司却取得了销售额和市场份额的增长。所以日本总部需要更多地依赖它在美国的公司的利润。母公司的关注跨越了太平洋，开始更加重视美国的消费习惯。

所有国内的业务部门很快都感觉到了来自高层管理的压力。而这对于信息系统部门的管理人员来说更是一记重拳。Goltara说：“他们不知道究竟发生了什么，只知道这是件大事情。”

美国和日本的管理者都想对信息系统成本失控的问题有更多的了解，当Cooper走马上任的时候，这个问题已经变得更加严重了。丰田汽车销售美国公司的总裁兼首席执行官Yuki Funo想让Cooper告诉他，信息系统投入的顶点到底是多少。他说：“信息技术里的每一件事情都会有那么多的挑战吗？哦，我的上帝，那可是相当大的一笔花费啊！”Cooper对此记忆犹新。

同时，她再也不能忽视那些对面楼里的公司的普通业务员工的抱怨了。对那些员工来说，信息系统已经变成了反应迟钝的、官僚色彩浓厚的机器。

所以Cooper开始大范围地让业务人员对系统的情况进行非正式地反馈。她从反馈中发现“无论对信息技术部门的员工还是业务部门的员工这都是一个非常痛苦的问题”，她说：“很明显，我们没有很好地进行足够的沟通和培训。”

在2002年末，Cooper聘请了一个外部的顾问来对丰田汽车销售美国公司的最高层的20位管理人员进行访谈。她想知道这些人对目前系统的真实的看法。虽然结果并没有对信息系统存在的问题全部做了回答，但她却看到了问题的焦点。“调查的部分结果是，目前的信息系统让人感觉到像针扎一样的难受，但是你不可能是首席信息官，所以不需要直接面对这些问题。”

信息系统部门的愿景

Cooper以中西部特有的口音来抑扬顿挫地发表言论的独特方式实际上是在她年轻时候当兵的过程中不知不觉学会的。这种方式会让你感觉从她的嘴里出来的每一个字都是经过斟酌的。那是她做事认真的表现。她也是一个对阅读特别贪婪的人。她的员工说她经常会沉浸于他们案头的商业杂志的文章，并且会用电子邮件把重要的信息技术研究成果转发给他们。

所以，当2003年Cooper花了很多时间进行反省，并且提出她对新的信息技术部门的愿景时，没人对此感到惊讶。她所想要发展的是一个分散并且透明的信息系统组织战略，这样的信息技术部门应该将它所有的能量集中在主要业务上。

在2003年的夏天，她把她的高级信息系统员工都召集到会议室并且在白板上写下了她的愿景。一些经理为将要发生的前景的变化感到激动，但也有少部分人不以为然。Goltara回忆说：“我当初并不喜欢这个计划。”Cooper说她对Goltara这种负面的反应并不感到惊讶。“但是很明显，他的工作并不是仅仅是支持性工作，他的工作在整个信息系统部门举足轻重。”Cooper说。Goltara的工作是把握所有应用程序和软件的方向，虽然不很深入，但覆盖的范围很广。这意味着有太多的组织机构等着他去服务，并且他只有很少的时间去完成这些事情。

2005年首席信息官领导人峰会

说这个故事的目的是为了说明领导人峰会的议题之一“高效并且有效地运行信息系统”。你会在AGENDA.CIO.COM这个网址会发现关于这方面主题的更多的材料以及其他四个2005年必定会讨论的别的主题的相关材料。在那个网址你可以找到今年发表的所有关于验证信息技术价值、高效运行信息系统以及开发系统和管理预期的文章和工具。

Cooper所做的第一件事情是建立起丰田汽车价值行动项目，这是一个由八个员工组成的团队，这个团队负责将她的愿景翻译成部门和她的直接报告中可实现的项目。利用高级经理的调研结果和Cooper的说明，这个团队从清单中精选了18个提议，这些提议包括提高雇员的培训程度和职业发展、获得成本节省、进行流程改进、克服信息系统效率低下的缺点以及按照规律实施项目。每一个提议都要有项目负责人和团队支持。Copper坚持，每一个提议都要有一个机制来检查这个提议是否获得了成功。

最重要的提议是要求公司内部要改进协作程度。这个新计划的核心是将首席信息官所控制的力量进行重组，而这种重组是通过重新设置员工角色、汇报的方式和责任来实现的。

作为整个计划的一部分，Cooper让第一流的员公走出数据大楼，并且将他们安插到各个部门内做部门信息官，也可以称为DIO。这些部门信息官对信息技术战略、开发和服务负责，而且他们是由业务高级经理领导的管理委员会的一员。部门信息官的目标是增强第一层管理者（例如Daly）和第二层管理者之间的联系。

但是，部门信息官并不是独立工作的。信息系统的业务运作管理者和关系管理者和他们一起工作。Cooper说：“我依然相信要从公司的核心业务对信息技术进行管理，但是我们有必要将信息技术从物理上分成不同的业务。他们能够提供更加贴近部门要求的信息，使得公司的愿景不再是空中楼阁。”

变革中的磕磕碰碰

变革可能会引起任何人的恐慌，尤其是一个拥有400名员工的信息系统部门的剧变更是如此。Cooper在6个月之内改变了近50％的她的员工的工作，但是没有解雇一个员工。一些员工要承担新的责任，而另一些人的责任被扩大了，或者角色完全改变了。Cooper说一些中级或者较高层的员工一开始不太适应他们的新角色，但是她还说她花费了很多时间去培养员工对待变革的新态度，使得他们能尽快适应变革。Cooper说：“我让他们对变革进行讨论。我对他们说，如果你们不想想变革有什么意义，那么你就永远不会让变革发生。”

类似地，信息系统高级管理人员举行了一个会议宣布了变革并且解决了变革的一些问题。员工们确实对那个会议和接下来每月的员工会表现了一些担心。“任何巨大的变革总会伴随一些担心。而且对于那些人们已经工作了很长时间的信息系统领域，这种担心显得更加强烈。” Zack Hicks是信息系统的国际业务管理人员，他说：“人们想知道他们将会怎么样的更多的信息。他们想知道他们的新职位的具体情况或者他们现在的职位有什么样的变化。”

Cooper和Hick说，关键是所有的信息系统的员工都被带入到了新的组织发展计划之中。而且大多数信息系统的雇员确实是在总体价值行动项目中扮演了某个角色。Hicks说：“我们已经走到了转折点，并且描绘出了一个新的组织框图。”

Cooper说，现在的组织结构对于那些1996年她一来到公司时就有的员工是“几乎没有得到承认的”。但是每年都有一些非常少的员工流动（Hicks说一年少于3％）。员工流动的一个关键因素是信息系统部门的员工会到公司的其他部门，而其他部门的员工也可以进入信息系统部。举个例子就是，业务部门的员工会来信息系统部。

这是第一次Cooper将信息系统高级管理人员的奖金与他们达到他们每年计划的成功率挂钩。这些经理被从10个方面进行考核并评定他们在那些领域完成目标的情况到底怎么样。举例来说，达到基于项目的目标的程度（项目是不是及时完成？有没有超出预算？等等）以及运作目标的程度（实施新的管理方法和管理过程）

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