津普与QAD的二十年姻缘

1994年，首次应用QADERP，版本为MFG/PRO 7.2J;

1998年，ERP版本升级到8.5G;

2010年，ERP升级到eB2.1sp9;

2013年，ERP拟升级到2013EE版本; ……

以上是津普发展有限公司(以下简称，津普)与QAD二十年的合作历史，是什么原因可以让两家公司合作如何之久，2013年11月14日，e-works记者带着疑问在昆明的2013QAD大中华区用户大会上，采访了津普的董事兼IT总监王宝书。

津普董事兼IT总监王宝书

1990年，几个有着知名外企生产经验的年轻人，合伙成立了自己的电子厂——津普发展有限公司，王宝书便是其中之一。以前国外的企业都是把香港作为生产基地，因此成立之初，公司也只做来料加工，不久赶上了改革开放，便有机会在深圳开了一个工厂。

时至今日，津普已经从一个来料加工厂转型为国际知名品牌的ODM厂商，主要生产经营电子琴、扬声器、电子玩具和家用小电器，产品98%以上出口海外。员工已达2000多人，年利润30亿人民币。公司总部位于香港，主要职责是管理兼贸易中心，深圳为生产基地。2005年津普通过ISO9001质量保证体系认证、2007年通过ICTI国际玩具行业协会认证和GSV认证。

金融风暴为何屹立不倒？

一路走来，公司的成长并不十分顺利，九十年代，一场大火，烧光了深圳的货仓。眼看着公司就要倒闭，没想却寻求到供应商的支持，“他们说，你们有信心重新做，我们就有信心支持你!”，于是津普信心满满地决定负债起步，2004年终于在深圳又重新建立了生产基地。而“信心”二字，在公司未来的发展中，也起着重要的作用。接着，2008年的到来，对于很多中小企业来说都是噩梦。先有最低工资调整、新劳动法的实施，后有金融危机，一下击垮了不少中小企业，但是津普反而越做越大。究其原因，王董分析主要有以下几点：

1、按劳动法办事。被新劳动法压垮的企业，很多都是因为压榨工人工资、不给加班费等，而津普很早就已经正规化了，公司在此以前就已经拿到了很多国内外的监管证书，例如玩具行业的ICTI标准，其中就要求企业严格按照劳动法办事。因此，新劳动法的出台对公司的影响不大。

2、和供应链上下游以及银行关系融洽。金融风暴一来，严重打击了供应链上的整体信心，供应链由最底层开始，逐层讨债，只要一家讨不到，整条链就会断裂。但是九十年代的那场大火增强了津普在供应商和客户心中的信心，他们并没有向其追债。同时，和津普合作的几家银行，除了一家新谈的银行冻结了贷款以外，其他银行都还在继续放贷。因此，津普的资金链在那时算是比较稳定的。

3、信息化奠定了坚实的管理基础。这是最关键也是最核心的。在同等规模的同行中，津普的信息化跑得最快，公司从邮件系统起步，并于1994年就开始应用了ERP系统。信息化的应用增强了企业内外部沟通，提升了产品质量和准时交货率，为公司赢得供应链上下游的信心打下了坚实的基础。

初识ERP埋下信息化种子

为什么公司的信息化会起步这么早?“这还得从工厂起步时说起”，王董回忆道，“公司最初是给一家香港的知名电子企业做代工。那时，我们租了它一栋厂房，有一次他们忙得赶不上交货期了，就交给我们做了一部分产品，结果很让他们吃惊，我们做出来的产品不仅能准时交货，而且质量也很不错，于是他就把其中一条最赚钱的产品线全部交给我们来做，津普就是这样起家的。那个时候，那家公司就应用了一套类似于ERP系统的MRP系统，我们通过终端机接入他们的系统，我觉得这个系统很有用。”这是王董第一次接触到企业信息化，从此也埋下了信息化种子。

千挑万选结缘QAD

王董习惯用发展的眼光看问题，在客户的影响下，津普很早就已经开始用MRP，1994年，随着公司的发展，他意识到ERP将是企业信息化未来的发展方向，因此开始了为期几个月的ERP选型。“当时公司就是用卫星进行连线，而且很多人甚至还不知道什么是光纤，买都买不到，只能从美国进口。我们公司的信息化是从我开始的，我就是信息化推动者”，用香港人的话说，王董以及他的合伙人们都是“红裤子1”出身，属于实干家，因此，学工程出身的他为了上ERP，特地又去报名学习了各种计算机课程。

当时连同QAD在内共有6家ERP软件厂商进入了王董的视野。“QAD是其中最灵活的，进可攻退可守，可以适应企业的可持续发展。”王董这样介绍QAD的灵活性，“其他的软件功能都编得很死，如果用点餐来比喻的话，其他软件是套餐，而QAD是自助餐。”