CIO：信息化“变形”的三个方向

有了系统的支持，金刚集团可以根据销售的数据优先安排毛利贡献高的产品优先生产，处于衰退期的产品则停止生产。郭旭宏说：“产品研发、工艺创新将是未来推动产品升级换代的重要工作，建立产品 生命周期管理链条是我们接下来的重点。” 金刚集团目前的市场主要集中在主机和售后市场上，主机市场主要为一汽、潍柴动力、康明斯等厂商的主机提供内燃机零部件，在售后市场上实行区域品种代理销售模式。郭旭宏认为，要想扩大市场份额，必须为客户提供高质量的配件和及时良好的服务，尽量缩短服务半径和加快服务的响应时间。“要提高新营销模式的效率，必须建立强大的信息系统作为支撑，而此次物流系统的全新升级和进销存一体化管理已经为新战略打好基础。”郭旭宏说。

“切磋”让控制更精确

据徐建兵介绍，整个ERP实施过程中主要有两个难点：第一是工艺流程的优化，如何让传统的生产工艺流程去适应ERP的要求;第二是如何保证数据录入的及时性、准确性、全面性。

“这种困难来自于内燃机零部件生产商的独特属性。像装配型制造企业，它可以知道一个发动机是由多少个部件组成的，每个部件又有多少零件，这样一级一级的层次非常清楚。但我们做的是加工型产品，从生铁融化到自动加工成一个缸套，其间会经历很多形态的变化，它在哪道工序开始转换物料名称，就变成了一件很困难的事情。过去大家习惯用的产品名字在界限上并没有那么分明，但在ERP中，只有给每个细小的环节都固定名字，才能做好接下来的数据录入和成本控制等工作。”徐建兵说。

郭旭宏表示，在接下来的项目推进过程中，一方面金刚集团会重新梳理业务流程，努力适应标准化ERP的要求;另一方面，会和浪潮公司一起针对金刚集团的独特属性进行二次开发，让控制更加精准。

“过去，浪潮标准ERP的生产模块只控制整体生产计划，对于两个产品之间的生产计划却没有严格的约束和控制机制，而人都是有惰性的，这样有的操作人员就会在数据录入时跳过一些加工流程，数据的及时、准确、全面也很难把握。”徐建兵说，经过与浪潮技术团队的“切磋”，生产模块采取了更严格的控制模式，前一个环节没有投入足够的原料，后面的环节就不允许有产出，从而一环扣一环地将整个生产过程串连起来，弥补了生产过程中存在的监管漏洞。

虽然我们的信息化建设还属于起步阶段，但其触角已经延伸到生产、销售、采购的方方面面了。

——金刚集团副总经理郭旭宏

过去，信息化就像“拐棒”，只是起辅助作用;但如今，信息化已经成为企业不可或缺的一部分。

——金刚集团CIO徐建兵