组织结构与流程“批量调整”

最近，我的“同行们”（在各行各业负责流程管理工作的主管副总、总监、经理、专员），经常会遇到这样的困惑：“公司高层又在调整组织结构了，流程文件要是一个个调整，那简直累死人；但如果流程文件不调，那肯定‘两张皮’——组织结构变了，可流程文件还是旧的，结果是实际业务执行和流程成了两回事”。

于是，这些“同行”也会“憧憬”：“要是组织结构不那么频繁调整，我们的工作就好做了。”同样，一些业务部门的各级经理也会如此说：“组织结构经常调，做流程有什么用，跟都跟不上。”

看来，我们要静心来分析一下这件事情。

第一， 组织结构为什么调整？能不能不调整？

我们给出的理解是：组织结构是企业响应外界竞争态势、结合自身能力所做出的一种应战姿态，只要外界竞争态势在变化、只要公司自身能力在变化，组织结构就必须调整。

第二， 组织结构调整意味着什么？

我们给出的理解是：组织结构一旦调整，意味着公司高层对流程管理专职人员发出了一个非成文的强烈信号，“请給我把流程进行批量调整！”。

当外界竞争态势变化，高层需要立即做出响应，组织结构的调整就是一种快速响应，把内部资源和能力进行重新配置，进入应战状态。此刻，高层没有时间把一份份流程文件调出来，把一个个流转、一个个职责做修订，他哪里会做这种陷入文件堆的事情！他做的是：

“快，增加一个部门！”

“赶紧，去掉这两个管理层次，组织结构从5层扁平化成3层！”

“你们能不能再加速推进，把这两个部门合并！”

而负责流程管理工作的主管副总、总监、经理、专员必须意识到：

“增加一个部门”，就意味着在所有相关流程中，加上这个部门来执行的活动。

“去掉两个管理层次”，就意味着在所有相关流程中，删除这些层次原有的活动。

“把两个部门合并”，就意味着在所有相关流程中，把这两个部门执行的活动的执行主体改为合并后的那个新部门的名称。

这是一种流程的批量调整，高层在做组织结构调整的时候，就已经发出了强烈的信号，只不过他自己都未必意识到。强烈的信号有两个作用，一个是调度全员进入一种新的姿态来应战；另一个是启动了流程、制度、绩效、薪酬、内在业务核心能力和人员技能等等连锁效应的批量调整。

这里就必须要提醒一些事情了：

我们要提醒高层，请意识到，在你调整组织结构以后，组织结构图和相应的人事安排是变了，但这只是形式上发生了变化，到底能不能真正起效果，还需要流程、制度、绩效、薪酬、内在业务核心能力和人员技能等等连锁效应的批量调整都做到位。

我们要提醒高层，请意识到，在你调整组织结构以后，请留下足够的时间給流程、制度、绩效、薪酬、内在业务核心能力和人员技能等等连锁效应的批量调整，投入足够的资源来开展这些工作，甚至是自身亲力亲为来参与。否则的话，就成了组织结构变了而内在实力没有变，徒有一个“弹跳挥拳”状的花架子罢了。

我们要提醒高层，请意识到，如果你只调整组织结构，不去清晰解读和层层宣贯为什么调整，那么你作为“大脑”的作战意图是得不到“手脚”的理解和配合的。组织结构越庞大，“手脚”这些分支距离“大脑”就越远，于是员工说“哦？组织结构又调整了？调就调吧，和我有什么关系”。结果，大脑去应战了，手脚原来该干什么还干什么。

我们要提醒高层，请意识到，如果你作为司令官调兵遣将，那么一定要給自己配备一个强有力的“管理系统运作部门”作为参谋部。当高层做出组织结构调整时，身边如果有一个“流程管理部”或者“运营改善部”紧随其后，做好流程、制度、绩效、薪酬、内在业务核心能力和人员技能等等连锁效应的批量调整，那么高层打赢这场商战把握就大多了。

我们要提醒“同行”，作为负责流程管理工作的主管副总、总监、经理、专员，不能憧憬“组织结构不要变就好了”，我们需要时刻准备着，等待那声“集结号”，一旦组织结构调整，就快速开展流程、制度、绩效、薪酬、内在业务核心能力和人员技能等等连锁效应的批量调整。同时，不能埋在文件堆里做事，而是要面对“变革涉及的人”去做事，要把所涉及的部门和人员集结起来，研讨需要进行哪些批量调整和变化，做“会议室”模拟，如果这些人通过模拟能把新流程走通，那么出了会议室的门后，变革就在发生了，补齐流程文件只是同步的事情，而不是都坐等流程图做好了再开始应战。

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