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对于大型项目来说化解风险最根本的一条是将大的项目分解成为很多个相对独立的部分，而后分别完成每一部分。风险也就控制在一定范围之内了。也就基本上解决了在项目中抓不住重点的问题。“四两拔千斤”就是在项目开始时细化“项目分解结构（WBS）”，再回头看风险。此时便有了风险灰飞烟灭的感觉。

进入咨询顾问部不到两个月，渐渐明白出味道了，所谓咨询顾问，就是随时准备好行李，从一个城市赶到另一个城市，调研，交流，写方案，然后有的要做演示，给每个项目都只有两天到一周的时间，却被任何一个商务冀望能做出最棒的方案和演示，谁让我们是专家呢？其实我们很多时候也是边干边学，胆大的撑死胆小的。11月20号还在郑州，11月23号就回到武汉要准备上海小松的一个方案了，这……

这篇文章是自己在做项目过程中发现自己很多东西不如用户门清，就自己搜集资料整理篇教材，写了以后发现自己就开始被人称为专家了，企业就是看得多了就有感觉了。不过说实话我自己认为这个做BOM教材对入行PDM的人绝对帮助很大，很实用。引言本文将就静态数据中物料清单（Bill of Material，BOM）的作用，结合CAD（Computer Aided Design……

2001年10月份的时候，我正式调入了咨询顾问部，开始成为一名信息化专员。说实话信息化专员这个名字很怪，其实他就是IT管理系统咨询顾问的意思，之所以要起这个名字，是公司高层认为我们虽然部门成立了，但还没有达到咨询顾问的高度，这是我们要去努力的方向，因此在我们能力到达顾问高度我们再叫咨询顾问好了。不管怎样我们拿着信息化专员的名片开始全国的售前技术支持了。当时内……

凡事预则立,不预则废。可见，项目规划的重要性。但是，有时候规划不当，反而会越帮越忙。该如何做好ERP项目规划，防止ERP规划成为ERP项目上的绊脚石呢？笔者这里总结了做ERP项目规划时的六条禁忌，抛砖引玉，希望对大家有一定的借鉴意义。 一、想上就上，不考虑时间因素。 立即行动，没有什么不对。但是，对于ERP项目来说，有时候要选择恰当的时机。就跟卫星发……

作为对信息化项目实施知之甚少，而又迫切需要开展信息化项目的企业，应如何启动信息化项目？如何保证信息化项目的成功实施呢？根据笔者多年管理IT项目的经验，发现IT项目管理有三大制胜法宝。法宝一、启动领航项目 做好知识转移面对复杂的信息化项目，企业尤其刚刚开始信息化建设的企业往往无所适从，既无IT项目管理、建设的经验，也没有保证项目实施的技术人员，一切从零开始，除……

刚从南京做完调研，又来了一个新项目，要到浙江宁波三星奥克斯做需求调研。这个本来也说明IT公司一个常态，安排任务很多时候不是从合理不合理出发，用户催得急，抓着谁有空就谁去，一般人总认为没人去总不如派个人去拖延时间，其实这种做法也是有条件实施，当然这是我后来的认识，这里不谈。当时工作任务来就出发呗。这次出发有几个收获，第一久闻浙江产美女，可以实地考察，我出差不喜……

在项目实施过程中，很多项目经理在应对客户要求方面感到束手无策，尤其是对比较较真的客户力不从心，从而在一定程度上影响了客户关系，比如客户提出的要求超出了预期范围、需求频繁变更、项目迟迟不能验收、对质量要求太高等，而项目组在面对这些问题时，只能通过增加工作量或延长工期逐步满足客户要求，结果是导致项目久拖不决，甚至彻底失败。 我们发现，在大多数情况下，客户的要求……

项目管理既是科学也是艺术，从组建项目团队开始到带领项目团队完成项目目标而取得成功绝非易事。组织环境和文化，人员组成和特点，团队，方法工具技术，风 险，范围，进度，成本和质量诸多项目经理要考虑的问题。即使有科学的项目管理方法论，有组织级的过程做保证，但项目经理的经验往往仍然是最重要的内容。 确实，没有必要把项目和人生挂到一起，但从多年的项目管理和过程改进中……

从去年7月过三级到现在也快一年半的时间了，对于三级过程的固化我们花了半年的时间，从正式启动四级过程改进也差不多1年的时间了。组织目标仍然很明确， 就是要让CMMI过程改进真正的起到作用，在远期体系出应有的商业价值和效益。过程改进的思想是最重要的，清楚了原因和目标才知道如何驱动去实现，过程仅 仅是思想的体现和实施工具。 四级只有OPP和QPM两个PA,但是……

1.讨论板类似于项目组群聊的功能，每次讨论的记录可以记录和保存。讨论板可以贴图，可以发文件，最好还有主题内容的置顶功能。由于在Web上面实现，为了避免频繁刷屏的问题需要引入Ajax等相关技术来实现。讨论板是敏捷开发中，特别是虚拟团队最常用的功能，也是很多企业内部IM及时通讯软件说具备的常用功能。2.任务管理需要对项目管理软件所具备的任务管理，进度计划，资源平……

在关键链进度计划方法中，完成WBS分解、任务工期估计、识别任务链和关键链之后，就要加入接驳缓冲 (Feeding buffer)和项目缓冲（Project buffer）。接驳缓冲可以避免因为非关键链上的任务不能按期完成而导致整个项目延期，项目缓冲用来保证项目按期完成。 根据关键链方法的提出者Goldratt和其他一些作者的文章，如果缓冲长度设置恰当，项目的……

2001年6月份的时候，公司接到一个项目，这个项目也是需要先调研，根据调研情况去下合同的，操作这个项目的商务还是上次广东的客户经理，这次他又想到让我过去，我本来就和他觉得合作比较愉快，既然公司安排，我就没有什么好担心的。不过这次到了企业现场，得到老总亲自接待，老总年纪45左右，据商务说这个项目是他看到有关信息坚决要上，并没有得到企业其它人的认同，不过民营企业……

对于软件项目，估算有很重要的地位，估算步骤最好是能够先估算规模，再根据生产率得到总体工作量，再根据总体工作量预计项目各阶段周期。类别估算，参数估算，专家法或三点法估算，功能点估算等都常在软件项目中使用。 在没有充分的历史数据积累的情况下建议参与专家法通过类别方式进行估算，有了足够的历史数据来检验和校正估算参数和可以过渡到功能点估算和专家估算。项目在进行……

针对通信企业的实际情况，笔者认为，企业信息化建设应该抓住项目经理培养、成本控制和文档管理三个关键环节。