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我们先分析项目计划调整的原因主要有三个方面，一种是项目的各要素，资源等都没有变化，完全是由于计划阶段和范围 管理的疏漏引起的计划调整。一种是项目目标发生了变化，如原来计划的半年项目周期由于市场交付压力需要调整为4个月等等情况；一种是项目本身没有变化，但 由于范围，资源，环境，进度等相关要素发生的变化导致项目无法实现最初的项目目标. 因此项目计划的调整驱……

韩愈的《进学解》 国子先生晨入太学，招诸生立馆下，诲之日：“业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。方今圣贤相逢，治具毕张，拔去凶邪，登崇俊良。占小善者率以录，名一艺者无不庸。爬罗剔抉，刮垢磨光。盖有幸而获选，孰云多而不扬。诸生业患不能精，无患有司之不明；行患不能成，无患有司之不公。” ——唐• 韩愈《进……

IFSApplications-项目型企业将项目管理与应用系统集成的捷径IFS提供支持项目价值链集成的项目管理解决方案。项目管理集成不仅仅是网络图的实施计划。IFS将项目流程视为价值链的整合，其中也包括了运营活动。IFSProject Management ™和IFSFinancial ™紧密结合，确保计划和成本控制的合理平衡。工程、……

1 相关介绍2005年12月6日上午9时。中国上海。富豪环球东亚酒店。高德拉特（Goldratt）终于出现了，守候多时的总裁级粉丝报以长时间热烈的掌声。高德拉特将要作“可行愿景”的报告。“阁下有没有把握在四年内，令企业年纯利等于今天的年营业额? ” ——不可能？那就要看看高德拉特博士怎……

组织内部的“项目招标”信息系统招标在软件行业中已经是司空见惯的运作模式了，很多软件企业就是通过参加企业的招标来不断获得新项目，维持企业运营并进一步发展的。 那么，在软件企业内部，尤其是在开发团队内，是否也可以通过组织内部的“项目招标”形式来进行产品开发呢？ 在组织内部进行“项目招标”并不……

关键链是Eli Goldratt博士1997年提出的一个项目管理新概念，是TOC约束理论在项目管理中的应用。TOC约束理论的基本思想也很容易理解，就是生产链中最薄弱的环节（瓶颈），决定了整体生产的速度，提高非瓶颈处的能力不能提高整体生产速度，要提升整体生产速度，必须提升瓶颈处的能力。很容易发现，TOC约束理论的基本思想早就在项目管理领域得到应用，传统的关键路……

本来是做南汽项目售前顾问的，但商务方面工作确实很到位，项目技术部分只要不出错，就不会给对手机会，我们很顺利的拿下这个项目，项目拿下，遇到一个问题，用户要求我们必须派出最优秀的顾问来负责实施企业的项目，他们也清楚这是开目最大的项目，享受最好的顾问应该的。 这一下子把公司搞急了，刚好大家都说我做实施不错，而且我在前期表现还过得去，结果我又转实施了，这个经历不晓得……

SP1.1 建立和维护项目的质量和过程性能目标 这里很类似6Sigma里面的VOC到CTQ的转化过程。项目质量和过程性能目标不是凭空产生的，而来源于具体的商业目标，客户需求，组织目标等。如果根据组织和商业目标转化为项目的质量和过程性能目标，这就涉及到两个问题，一个是要确定出需要定义哪些质量和过程性能目标，一个是要确定出这些目标和优先级和权重。最适宜的工具SP……

随着项目管理理念和方法的普及，企业管理项目的数量和复杂程度也日益增加，如何提升多项目环境下组织的项目管理水平正为越来越多的学者及企业界人士关注。本文首先概述项目管理办公室这一新的组织结构形式的主要类型及其作用，进一步对PMO在IT行业中的实际应用进行了总结分析。

项目沟通管理是现代项目管理知识体系中的九大知识领域之一。项目沟通管理把成功所必须的因素??人、想法和信息之间提供了一个关键连接。涉及项目的任何人都应准备以项目"语言"发送和接收信息并且必须理解他们以个人身份参与的沟通怎样影响整个项目。项目管理中，因为沟通是一个是个软指标，沟通所起的作用不好量化，而沟通对项目的影响往往也是隐形的。然而，沟……

中国企业信息化历经20多年，ERP实施效果不尽如人意。网上普遍认为，造成中国企业ERP失败的原因主要是一把手不重视，变革不彻底，客户素质太差，管理不规范，实施顾问能力太弱等原因导致了中国ERP项目成功率不及30%，是什么原因造成这种局面呢?近来我就在ITPUB上看到网友关于对自己公司的金蝶K3实施后的一些体会，反思这位网友的体会，看中国ERP实施败因。

天之道，损有余而补不足。这句话最适合来概括平衡和系统思考。项目经理在整个项目中最关键的事情就是不断的动态平衡项目目标中各个要素和干系人，并且基于 这种新平衡采取相关的决策和行动。项目经理就像是拿着一跟长长的竹竿走在钢丝上，平衡稍微掌握不好就可能无法成功的完成项目的目标，最终导致项目的失败。 前面讲过项目经理具有强烈的目标驱动和风险意识是必须的，但目标和风……

项目目标和风险管理都是项目管理中最重要的内容。这两个搞清楚了不能说项目就一定成功，但却能够回答项目究竟有几 层把握能成功。项目在朝项目目标不断迈进的过程就是我们逐步的消除风险的过程，如果一个项目没有风险了则项目就一定能够成功的完成项目目标，否则就是前期 没有识别出项目潜在的风险和危机。我们现在讲问题管理，但这已经是亡羊补牢，更多的应该讲危机意识和风险管理。……

2001年12月，公司遇到号称是有史以来最大的项目，南京跃进汽车集团一个子公司的PDM项目，这个项目公司非常重视，我们咨询顾问部领导，公司副总经理亲自出马演示，我作为一个技术方面支持顾问参与。这样的项目我们准备是很用心的，提前安排试讲和演练，演练过程把商务人员直接请回来旁听，让他们提听后的感觉，毕竟技术顾问很多情况不清楚，内部文档也未必把很多感觉说清楚，这种……

本文由我整理英文资料的时候翻译的一章内容在过去的7-10年里，我已经在很多软件开发和管理中没有严格的工程纪律的企业工作过。当一个组织正处在过程改进的初始起步阶段的时候往往并不会造成什么问题，但是当到了开发行动计划的时候他们去将自己陷入了根深蒂固的问题中。工作小组和过程行动小组都发现这是一件非常困难的事情，即如何通过必要的步骤将事情从推荐措施阶段转移到真正的实……