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项目开始时，匆忙了解需求后就开始着手做，也没分具体阶段，最后要上线和试运行时，才发现项目进度完全失控。

制造型企业可能会遇到诸如生产的产品未达到顾客质量要求，企业质量成本过高，质量责任不明确，员工质量意识不强等等问题，导致这些众多问题的原因是由于质量体系不健全。 要想彻底的解决制造型企业的质量管理问题，首先需要了解顾客有哪些质量需求，总的来说，客户的质量需求有以下六个方面：性能、可信性、安全性、适应性、经济性和时间性。 ①性能：产品在功能上满足顾客要求的能力……

客户对项目的验收是依据项目完成后的最终交付物，我们必须摆脱传统的思维，不要在项目起动时尝试把握基本上不存在的需求。

现实中很少能按照正规流程来的，所以只能把流程中的各个环节拆开，个个击破，以后就可以见招拆招了。

如果你没有把项目进度及时汇报给老板，你的所有努力都要大打折扣，还会给老板和用户留下你对项目实施漠不关心的印象。

“普华2009年第四期P6、PowerOn系列软件培训班”于2009年5月31日—6月6日如期举行，来自水电、火电、石油、化工、汽车制造、工程咨询等行业的几十名名学员齐聚金陵，共同学习和探讨当今国际最流行项目管理工具P6和PowerOn的操作方法及应用前景。

某个项目完成了内部验收，转而进入客户试用阶段，在试用过程中，出现了一些与需求偏差较大的问题，弥补起来很花时间。

近年来，国内众多企业已经初尝到了信息化建设带来的高效便捷，然而也有众多的企业，无论是大型还是中小企业型企业仍难逃IT项目失败的厄运。究其原因，缺乏风险管理是关键的因素。

为了提高自身的项目管理水平，山东电力建设第一工程公司再度携手普华科技山东分公司，大规模采购普华科技项目管理信息系统PowerPiP，以规范公司海外事业部项目管理流程。

做一个管理思路的回归：从管理的角度出发去控制成本，对“成本的核算”和“成本的控制”进行了剥离。

企业信息化离不开准确而全面的需求调研，要想做好调研，必须既要能“钻进去”，又要能“跳出来”，这两者是互为补充的。

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一直以来，项目经理都是做技术出身的，尤其在IT这一行。于是在大家心里也就形成了一个默认的规则。

我认为不光是针对项目经理这一特殊角色，对团队中的每一个角色在取得成功后，抛弃团队或者被团队抛弃原因都是差不太多的，可分为两个不同性质的可能性。

根据国家发展和改革委员会21日公布的数据，在中国4万亿元投资计划中，15000亿元用于铁路、公路、机场、水利等重大基础设施建设和城市电网改造，10000亿元用于汶川地震灾后恢复重建，4000亿元将投向廉租住房、棚户区改造等保障性住房，用于农村水电路气房等民生工程和基础设施的投资，以及用于自主创新和产业结构调整的投资分别为3700亿元。另外，2100亿元投资将……