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一个成功的企业信息化项目，必须采用科学的项目管理模式，抓住整个项目管理的命脉，才能提高企业信息化建设项目的成功率。

项目启动阶段准备充足与否决定着项目的成败，对项目启动管理形成统一的认知，对于甲方实施IT项目来说有着重要的意义。

必须把项目与公司的整体战略构想结合起来，项目组合管理(PPM)及其工具可以帮助你实现这一目标。

企业级项目管理体系往往是企业中的一个管理制度的系统，一般都会涉及到企业中方方面面工作，项目经理只是其中一种角色。

“流程”与“过程”是两个不同的概念，但在实践中经常被混用，结果在制定企业相关制度规范时造成了一些方向性的偏差。

如果在IT项目实施中选出最难解决的几个问题，那么管理问题一定名列前茅。在管理问题中，团队管理又是其中的难点。

变更控制的目的并不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。对软件开发项目来说，变更控制格外重要。

合同合理签订，项目章程规范制定，团队高效运转，项目计划详细制定等是决定中小企业项目能否顺利完成的关键因素。

改进过程所需的时间，与企业以往的积累有关，如果企业积累了一段时期的管理数据，这些数据可以直接作为改进的参考依据。

企业缺乏主数据管理造成最大的问题就是完整性和一致性，引起企业主数据问题的重要因素之一是信息彼此隔离。

IT系统应用而增加的利润收益，变得微不足道，也让企业的管理者在做出IT投资决策时，顾虑重重，举棋不定。

在公司同事中可能找到项目管理的共同话题，但在PMP的圈子里，从别人遇到的管理困惑以及取得的经验教训都能或多或少给自己启发和共鸣，这样比一个人闭门造车进步更快。

项目经理要记住的是，务必真心诚意对待团队成员，不要把他们当作自己的“工具”或“梯子”。

项目管理对企业的组织结构一定会产生影响，通常情况下，项目会与企业传统的职能式结构互相影响，形成矩阵式的组织结构。

信息系统建设要在当前危机下取得成功，必须加强项目的风险管理和控制。项目预算紧张、环境变化剧烈等都增加了项目的风险系数。