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ERP项目经理在软件行业一直是抢手的人才，无论在研发，还是项目实施领域，都需要大量的项目经理来对项目进行把控。

成功的IT项目负责人在很多方面具有相同点。善于倾听,富有想象力、头脑开阔,有胆有识等仅是其中一部分。

在项目运行过程中积极主动地做好各种项目协调工作，保证项目顺利实施，达到项目建设的预期目的。

一个项目没有沟通的话，后果“外星人”都知道。而我这里的持续沟通不仅仅是软件工程里面讲的客户沟通、组员沟通等等，而是持续沟通。

作为中国管理软件市场上的NO.1，用友NC在工程建筑行业软件——无论是项目管理软件还是集团管理软件的市场占有率都遥遥领先。这是权威市场研究机构赛迪顾问对建筑施工企业深入调查得出的结果。

在项目管理过程中，最忌讳的是项目无限止的延期下去，最后导致项目组成员对项目丧失信心，使得项目失败。

每个人都在为相同的或者类似的项目目标而努力，不管这个目标是什么。

软件工程的实施主要是靠软件项目管理来维护的，而一个软件项目管理的好坏，很大程度就体现在软件开发团队的建设和管理上，一个高效的软件开发团队是高质量软件项目和产品的保证。所以软件工程实施——软件项目管理——软件开发团队是环环相扣的。但一切都是以人为前提下进行的，建设一个高效的软件开发团队才是软件项目成功实施的关键。

第四届中国IT技术趋势大调查活动于2009年10月5日启动，历经1个多月的时间。在线调查期间，受到了来自IT168网站旗下三大企业级社区ITPUB、IXPUB和ChinaUnix.NET（以下简称CU)以及其它合作网站的网友的极大关注和积极参与。

2003年，我加入太平洋蓝十字公司（PacificBlueCross）成为IT部门副总裁的时候，我与CEO就两个基本原则达成了共识：第一，技术本身不具有价值；第二，技术管理的焦点必须由经营层面向驱动业务的层面转变。

项目越来越大，软件开发越来越复杂，管理者有时会感觉自己需要通过更加复杂的管理方法来解决这一问题。然而这被证明是不成功的。Lott先生是一位拥有30余年软件开发经验的程序员、DBA、项目管理以及软件架构师，近日撰写了一篇博文描述了自己解决复杂问题的一些经验。51CTO开发频道将此博文翻译，内容如下。

IT治理模型包括CoBIT、ITIL、ISO/IEC17799和PRINCE2。在具体的IT治理工作中，如何合理地应用这些模型，它们之间存在哪些差异？自提出IT治理以来，全世界各国组织和专家都投入了很大的精力来研究IT治理架构，并提出了很多行之有效的模型。其中较为成熟的模型有美国IT治理研究院的CoBIT、英国政府的IT服务管理标准模型ITIL、国际信息安全……

“按时、保质地完成项目”大概是每一位项目经理最希望做到的。但工期托延的情况却时常发生。因而合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。它的主要工作包括定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等内容。

项目要能顺利执行其实并不简单，如果又渉及多个单位合作，困难程度又大增。取得PMP或IPMP认证，只是证明个人具备了项目管理的基本功夫，距离实际运用其实还有很大的一段距离。

搅动项目管理软件市场的国际巨头们声音渐弱，本土软件服务商则不断分化、细化，同时要迅速调整以应对突然到来的新需求。