[原创]走出冬天——精细化管理

产业政策的调整以及美国金融危机确实给不同行业的企业带来不同程度的影响。这段时间，我们一直在走访客户，发现在经济冬天到来之际，不同的企业有不同的表现：

这里可以用三个忙字概括——

第一“忙”，忙于生计，找业务，扩大现金流；第二“盲”，盲目裁人，减少开支；第三是“茫”，漫然的茫，所谓不知所往，不知所为。

对于冬天的看法，同样也是“仁者见仁，智者见智”。就本性而言，困难、寒冷带给人的感受都是不舒服。但是更多的人也认为冬天孕育着机会。正如软银董事长兼总裁孙正义所说的，冬天里实现两个升级。在冬天，企业要实现两个升级——管理升级与产业升级，在下一个产业爆发点到来时，才能抓住机会。这其中，管理升级包括提高管理水平、产品质量、服务能力、品牌美誉度。产业升级则包括提高产品技术含量、提高产品附加值。

在金融危机的影响下，我们更多地提倡的是走出冬天，而不仅仅是过冬。从两个词来看，过与走在意识上有着很大的不同，一个是主动一个是被动。

从动物冬眠中得到的启示

我们可以从动物冬眠方式中获得一些关于企业过冬的启示。动物过冬有几种：第一种是冬眠。有很多动物是变温的，因而这些冬眠动物，在秋天的时候就拼命地进食，储备了足够的能量。这样，整个冬天就可以不吃不喝地生存下来，一直等到春天来临；第二种是迁徙。对于无法忍受严寒的动物会选择迁徙,如大雁南迁；第三种是原地忍受。对于没有冬眠能力的动物，冬天是难过的。有些生存能力不足,年老体弱,营养不良的,可能会死掉；第四种是弱肉强食。那些在冬天还有能力吃掉其他动物的大型动物，冬天未必是一件坏事。对某些动物是灾难，对某些动物则意味着机会。

冬天很难熬，但是有一点可以肯定的是，无论这个时间要持续多久，一年、二年甚至是几年，但是冬天过后经济将呈现一种与众不同的格局，那么企业需要思考，你的企业未来要处于什么位置，想有什么作为？毛泽东说过,在战略上轻视它，在战术上，这就是谋略。在经济冬天，企业必须要有冬天战略。

我们通过在管理实践的研究，总结了三大冬天战略——

第一、 保温战略

第二、 优势调整战略

第三、 收购引领增长战略

战略的意义是让企业获得持久的竞争力，冬天里面的战略用一句更为现实的话来讲就是如何保持自己的生存和竞争……

保温战略：保温战略从字面就可以理解，这个战略的重点是削减成本和现金流最大化。改善企业运营现金流是保温战略的一个至关重要的组成部分。现金流的改善会因不同企业和行业而异，但相同的地方在于：

• 应立即对企业“额外津贴”项目（如商务旅行、娱乐活动等）加以严格控制，这不仅可以节约现金还相当于发出一个重要信号，即财会纪律的重要性大大增加以及显示在整个企业范围内削减成本的决心。
• 充分利用整个组织的协同效益并对企业的对外支出加以更严格的控制从而最大程度地减少外购投入。
• 减少同信誉不佳的机构合作，避免应收账款回收的难度；　　
• 采用更为精妙的定价策略以便最大限度地增加已有客户的回报率。
• 精简和优化业务流程。
• 推进内部管理改革

厘清优势调整战略：在经济冬天，如果不加区别地削减成本将会带来极大风险，这其中包括：决定企业未来成功的各种能力将被消除，或者使企业缺乏足够灵活性以应对和适应不断变化的市场形势。为了将这些带有风险的结果减少到最低限度，可预先确定一个关于企业未来运营模型的共同愿景。这一愿景应能回答以下问题：

• 未来的增长来自哪里？收购将起到怎样的作用？收购可能在哪里进行？
• 企业将如何组织，是根据产品、地理区域还是流程？　　
• 要取得成功需要哪些关键能力？在哪些方面还有差距，有什么样的备选方案可用于填补这些差距？
• 哪些活动可以在整个企业范围内通用；而哪些活动是专门针对个别业务的？
• 在内部需要做哪些工作；需要从合作伙伴那里获得哪些资源？
• 在以企业未来运营模式的清晰愿景为蓝图的基础上，评估企业的优劣势，此时所做的各项成本削减方案的可行性是现实而理智的。

收购引领增长战略

大宗收购可以给企业带来规模效益、更大的地理覆盖以及稀缺资源的获取，因此它仍是极富吸引力的企业未来增长源。有足够财力支持大宗收购的企业应将低迷看作是一个通过国内、跨国和全球性兼并与收购确立市场领先地位的最佳契机。

精细化管理是企业走出冬天的内部解决方案

什么是精细化管理。可以记住这样几个词：关注绩效、关注量化、关注结果，关注执行；如果用比较完整的表述就是精细化管理以流程为中心，以提高绩效为目的，强调执行和结果的管理模式或文化。概括而言，粗放管理与精细化管理的区别表现在：1．追求由投资和需求所拉动的规模增长；2．热衷于哲学层次上的管理思路和经营战略的思考；3．管理实践中的形式主义；4．管理浮于表面化；5．管理停留在“差不多”的层次。

精细化管理不仅是企业走出冬天的内部解决方案，更是企业走向真正意义成功的必经阶段。

华为的任正非总裁在别人采访华为的成功经验时，总是纠正说：华为还没有成功，只是成长了。确实，企业的成功是一个很模糊的概念。不同的企业对于未来的发展有不同的看法，因此他们成功的标准是不同的。取得成功的企业之间也有很大的差别，而且企业所取得的成功也有层次之分。说联想是成功的，也说IBM是成功的，但是也知道，在这两家成功的企业之间还是存在很大的差距。细细地分析企业的成功，可以将企业的成功按级别依次升高分为三个层次：市场的成功、管理的成功与文化的成功。

市场机会的成功，这是企业成功的最原始级别。此时，市场的机会与有利的市场竞争环境(比如说垄断)在企业的成功的因素中占据了重要的作用，很多企业早期的成功都是得益于此（当然，这也离不开企业家的胆识、魄力与创新能力，以及在不确定的条件下做出正确决策的能力）。企业的这种成功，可能为企业争得市场上较好的竞争地位。但是在市场经济的条件下，一个企业很难独享某一市场的机会，并且市场环境是多变的，所以企业必须有意识地树立自己的竞争优势，形成在激烈竞争的市场中生存的能力，摆脱对有利市场条件和优秀企业家的依赖，以取得更大的成功。

第二个层次的成功是管理的成功。企业在市场的成功阶段，建立了自己的竞争优势，此时企业可以进一步优化流程，改进工作，继续深化自己的结构，通过建立组织的理性来维持企业的持续成长。完成这个过程，企业就实现了管理的成功。此时，企业的目标是适应以及满足它所选择的市场的需求；企业的政策已经成文并且“法律化”，通过这些规则，组织成员很容易知道什么样的行为是被组织所认可的，明白自己所处岗位的被期望的行为；组织的结构是具有细分岗位的理性的层次结构；企业中有明文规定的工作职责，组织中人员能够免除上级乱用权力的影响，但是他们自己也被限制在自己的权力范围之内；职员的选定是根据他们是否拥有完成特定任务的能力进行的，他们的报酬是根据对组织目标的贡献而定。管理成功的企业开始具备通过寻求新市场机会来实现持续增长的能力，企业就摆脱了对单一市场机会的依赖，在竞争激烈的环境下它们依然能够生存。

最后一个层次，也是最高层次的成功是企业文化的成功。企业取得了管理的成功，组织将变得庞大和结构化。如何让越来越庞大的机构处于一种组织状态，保持系统高效的运作而不至于出现官僚化，并且保证企业能够跨越一个又一个的不确定性的障碍，取得一个又一个的成功，不断走向未来，这就需要依靠文化的力量。取得文化成功的企业能够内部形成一种特有的氛围与工作激情，能够确立一种能够引领导成功的做人、做事的基本原则，并且这种法则将逐渐变成企业的一种理智与规范，每个员工自觉自发地做出企业所期望的行为。“从心所欲而不逾矩”，大家都在统一的原则下协同起来，追求共同的目标，在无形当中就注定了企业的长盛不衰。

精细化管理方法——“一个框架，三个体系，两个关键点”

概括而言，精细化管理的方法就是将复杂的事情简单化、简单的事情流程化、流程化事情定量化、定量的事情信息化。

我们在管理实践总结了出来“一个框架、三个体系、两个关键点”精细化咨询框架，这些可以帮助企业将精细化管理理念运用于企业。

精细化管理的标杆

麦当劳可以说是精细化管理方面的标杆。麦当劳创始人雷● 克罗克连锁店只有标准统一、而且持之以恒地坚持每一个细节按标准化执行，才能保证成功。他们提出来QSCV，其中Q 品质S清洁C服务价值。他们倡导“三s主义”，意思就是简单化、标准化、专业化。简单化就是即将作业流程尽可能地“化繁为简”，减少经验因素对经营的影响。因而，麦当劳制定的作业手册中可以查到麦当劳所有的工作细节。标准化即将一切工作都按规定的标准去做。连锁经营的标准化一是作业标准化。二是企业整体形象标准化。专业化即将一切工作都尽可能地细分专业，在商品方面突出差异化。这种专业化既表现在总部与各成员店及配送中心的专业分工，也表现在各个环节、岗位、人员的专业分工.。

麦当劳追求精细化近乎到完美。比如说对吸管要求是粗细当能用母乳般的速度将饮料送入口中顾客感觉最好，面包的气孔直径为5毫米左右、厚度为17厘米时放在嘴中咀嚼的味道才是最好的；可乐，温度恒定在4℃时，口味最佳；牛肉饼重量在45克时其边际效益达到最大值；柜台高度在92厘米时，绝大多数顾客在掏钱付账取食品时最感方便；顾客等待的时间不能超过30秒以上，这是人与人对话时产生焦虑的临界点。

冬天既是挑战，更是机会，关键用什么心智去面对。精细化管理不仅是内部管理解决方案，更有助于企业建立健康的心智从容面对逆境。