我改善生产的传奇故事(三)

这耗费了我们五年的绝大部分精力。再一次，我要求我们离开熟悉而富饶的领域，而冒险闯入未知之中。再一次，我又失去了许多优秀的队员(不过留下来的人更加优秀)。但这本身就是传奇之所在。

现在需要的是开发出一般的步骤，来将这些思维方式运用到两类常见的制约——市场和人际关系上去。我后来把这一工作的成果发表在《绝不是靠运气》一书中。

既然已经消除了人们因为做正确的事情而受处罚的危险，那么该考虑继续完成对生产的研究工作了——提供能帮助人们更好更有效的克服实施阻碍的工具。这一工作已变得前所未有的紧迫，因为市场解决方案的有效性形成了这样一个局面：生产必须要快速地，不是在六个月或三个月，而是在一个月内大幅度提升其绩效。

我再次检测这些障碍：

1、缺乏在公司上下传播观念的能力。　　我们知道仅仅一本书是不够的，太多的人不喜欢读书。但他们确实喜欢(或至少不抗拒)看一部好电影。我们联合培训音像领域最好的公司之一——美国传媒公司将《目标》制作成电影。这确实是一项大工程，我们花费了大量的时间钻研剧本以使它忠实于书。我们犯了个错误。

正如我们说过的，在写作《目标》的时候，我忽略了聚焦五步骤。结果造成书中的识别、挖掘、服从和突破这些行动混淆不清，因此非常难以将知识转化为可操作的步骤。这点为什么不在影片中更正过来?难道不是已经太迟了吗?我们决定硬着头皮勇敢向前。我们重写了剧本，在保持原作的精神，和清楚地描述罗哥及其团队遵循的步骤之间寻找微妙的平衡。

结果如何?由于美国传媒公司的努力，它成为一部打动人心的培训电影。真是最棒的合作。在我的眼里，解释做法的“目标”电影比书更好。现在，终于有了能在不到一个小时内将观念传播给每一个人的手段了。障碍#1克服了……也可能我太主观了。不过时间会证明一切。

下一个障碍是什么?

2、缺乏将从书中学到的观念转变成工厂可操作的步骤的能力。这点相对容易克服。我有一个极好的起点——我的两天的生产工作坊，这个基于电脑游戏的工作坊， 已经经过了好几万人验证。我花时间将这个工作坊变成一个自学工具包，通过自学工具包的练习后，鼓—缓冲—绳子和缓冲管理就会变成一种直觉。此外，我认为一个经过严格地练习的人，可以使用它去培训那些没有毅力自己做出来的其他人。这是一个很好的出发点，可以使工厂的人们针对他们特殊的状况详细地构建实施步骤。

3、缺乏说服决策者同意改变一些衡量方法的能力。

随着时间的流逝，这个障碍已经大大地被削弱了。TQM和JIT已经做了大量的工作来改变高层主管的观念。电影也有帮助。但是终极武器却是由一个意想不到的支持者提供的。管理会计师协会发起了一项对工业界TOC的实施状况的调查。1995年发布了一份200页纸的报告。以下是他们的结论的摘要：

“对管理会计师来说，TOC的会计应该是他们很熟悉的领域。虽然TOC中使用的术语与我们通常使用的术语有所不同。变动成本、稀缺资源的使用以及责任会计，几十年来都是管理会计教科书上的内容。从理论的观点来看，对会计学来说TOC没有什么新东西。不同之处在于一些主题——特别是对短缺资源的使用——在TOC中比我们过去认为的要重要得多，其地位要突出得多。实施TOC的公司与大多数公司的不同之处在于，它们真正将教科书上的很多主张付诸于实践。对最近这几十年的调查显示，大多数公司一直没有遵从管理会计教科书上倡导的做法，吸收成本常常用于内部决策，企业总部的费用被分摊到各部门业绩报告中，产品收益率计算忽略制约因素，等等。对于我们这些传授管理会计的人来说，看到有一群公司在实现着我们倡导的理念，确实倍感欣慰。

TOC的未来将会是怎样的?最显而易见的应用是在工厂里，这些工厂里的主管勿庸置疑会继续效仿《目标》里的罗哥。他们的努力通常都会在不增加实际成本的情况下，几乎能立刻改善生产和利润。但是，如果生产之外的管理层们不愿意奉行TOC或使用TOC衡量方法去评估生产绩效，那么，这些努力最终会导致失败。

“展望《目标》建立的TOC原理，我们预测未来的水晶球模糊了。这思维方式可能是自从微积分发明以来最重要的知识上的成就。”

在过去的十五年里，我已经见过数百次的实例，我听说的更多。它们看上去都是独一无二的，然而，其实它们相同之处不少。我所讲的并不只是结果方面：“他们的努力通常都会在不增加实际成本的情况下，几乎立刻改善生产和利润。”或者是行动方面：识别、挖掘、服从等等。我所讲的是在团队推动力方面的相同之处。

我认为任何人都会同意成功实施的最大障碍是克服变革的阻力。关键是知道如何驾驭不同阶段和不同思维水平的人们交互作用形成的推动力。

有一个普遍的处理方法吗?有没有一个确定无疑的途径，能在所需的变革和完成变革的行动方面达成真正的一致意见呢?

成功实施的案例的相同之处使我猜测，可能真的有这样的途径。我开始研究、寻找变革阻力中的特殊推动力——看看当一个人的抗拒削弱后，他所提出的异议是否会改变。这并不难，我已经有丰富的处理变革阻力的经验(并非总是好的经验——我无数的伤痕证明这一点)。

第一层阻力：提出所有问题都有一个共通点——这是我们无法控制的：供应商并不总是按时交付，客户在最后一刻改变了主意，工人没有很好的训练，公司强迫我们……。

【只要这层阻力没有消除，你就是在对牛弹琴。】

第二层阻力：争辩说提出的解决方案不可能产生想要的结果。

【你提出的解决方案对你是显而易见的，但对其他人未必如此。当你成功地冲破这层阻力时，真正的挫折开始了，你会一头撞进下一层。】

第三层阻力：“是的，但是……”，争辩说解决方案将导致负面的效果。

【与这层阻力战斗，你要有很大的毅力和耐心，或者你很幸运具有天生的超凡魅力。但即使你通过了这层，你仍然还没有赢得这场战役。】

第四层阻力：提出有障碍会妨碍实施。

【成功地消除这层阻力后，现在人们站到了你这一边，但是……。】

第五层阻力：对其他人的协作提出怀疑(或者更糟的是，不说出他们的怀疑)。

是的，变革的阻力并不容易克服，但是，是有可能克服的。逐一突破这些阻力层，就可把变革的阻力化成一个创造者的激情。

我的研究已经到了哪一层?早在很久以前(1986-87)，我就发现了将一个人带出前两层的方法。我使用这一技术建构了自学工具包。现在已经可以在不一定有经验丰富的指导者的情况下突破前面两层阻力了。至于后面的三层，情况就不那么令人满意。这取决于阻力的大小，我希望在大多数案例里，使用自学工具包里的技术就足够了。

对于难缠的案例，我发现有一个一般的方法，在我的经验里通常都有效。但如果把它运用于某个特殊的工厂，则需要对怎样正确使用思维方法中的负面分枝、条件图和转变图有十分彻底的了解。我还不知道如何令人满意地通过书籍教授这些知识。不过起码已经有越来越多的人已经学会如何去做了。

克服变革的阻力还很耗费时间。在理想的环境下(所有相关的人都聚集在一个房子中)，需要用五天的时间。还有很多问题有待探讨，但对于生产来说，至少已经有了一个确定无疑的途径，能在一个星期内完成思想上的变革，而在一个月内实现其结果。

随着障碍的清除，我确实希望我们能亲眼目睹工厂绩效的飞跃。生产是工业的心脏，工业是国家的财富的心脏，我希望当我退休时，我想到的是我已经为了它的强大而做出了一些贡献。