以项目管理的思想、理论与方法改善研发职能部门的业务管理[1]

作者：葛雪涛

2010/5/20 11:53:00

本文关键字： PM 理论探讨

0引言
E公司是某世界500强企业下属子公司。该公司拥有业界最宽、最完整的网络能源产品线,拥有业界领先的网络能源技术、研发、产品制造及服务平台,是全球通信行业网络能源产品、动力一体化整体解决方案及一体化服务的主流供应商。
作为技术密集型高科技产业中的一员,E公司在中国拥有近1500人的研发机构,该研发机构采用典型的矩阵型组织结构。近10个产品线为矩阵的横轴,每个产品线下辖多个项目组,每个项目组包括项目经理、硬件开发人员、软件开发人员若干。
同时产品开发所需的其他工作则由若干个职能部门如结构设计部门、产品测试部门、工艺设计部门等承担,这些职能部门构成矩阵的纵轴。除此之外还有专设运营管理部、产品管理部等负责研发体系的整理管理与维护。
项目开发中,通过项目任命形式来明确项目成员,其中项目经理、电路硬件开发人员、软件开发人员(来自产品线)基本是专职人员,而来自与职能资源部门的人员多为兼职,即该人可能同时会参与多个项目。
采取此种复杂的组织架构的目的一方面是通过强有力的项目运作来保证产品开发的成功,同时又考虑到部分工作的平台性、专业性、资源共享性,通过设置职能资源部门来建设、保证、提高其平台性、专业性,并实现资源利用最大化。
矩阵型组织结构力求发扬职能型结构和项目型结构的优点,克服二者的不足之处,但同时便不可避免的出现了“多头管理”的现象。这在工作中的主要表现就是多项目资源冲突时的协调、部门平台工作与项目开发工作的冲突、专业设计规程与项目开发需求的矛盾。
从职能部门管理的角度来看,如何更好解决“多头管理”所带来的诸多问题,同时如何更好的规划、开发、提升平台技术,为项目开发提供源源不断的专业技术支撑,这正是本文所试图探索的课题。
本文将基于这么一个组织环境下,于电子工艺部这个职能部门,通过现状调查、原因分析,并借鉴项目管理的思想、理论,对如何改善部门管理工作进行探索与实践,最后根据实践效果,对如何利用项目管理的思想与方法提升研发职能部门的管理与绩效提出有益的意见与建议。

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