久隆信息助力“现代集团科研项目管理系统”

1 方案简介

现代设计集团希望通过本项目的建设，搭建一个统一的科研项目管理平台，实现科研项目在申报、在研以及结题后的管理，实现信息共享，加快集团与分子公司之间的信息流转，使科研项目的审批、管理过程透明化；减少在科研的管理工作量与复杂度，最终达到科研项目管理规范化、流程化，提高工作效率，提升管理水平的目的。

2 方案内容

2.1 用户背景

上海现代建筑设计(集团)有限公司是一家以建筑设计为主的现代科技型企业，由拥有近50年悠久历史和辉煌业绩的原华东建筑设计研究院和上海建筑设计研究院于1998年3月联合组建而成。集团旗下拥有20余家专业机构和公司，在国家建设部历年全国勘察设计单位综合实力测评的前100名中跻身于前5名， 2000年和2001年被美国ENR（《工程新闻记录》）选入世界200强国际设计公司。2002年和2003年被美国ENR（《工程新闻记录》）选入世界150强全球设计公司。

2.2 业务挑战

现代集团每年都有大量的科研项目投入研究和试验，因此对于科研项目管理的系统化、专业化和信息化要求更加迫切，从而也引出了相关的一些问题。

公司：

• 传统的管理方式随意性较强，没有规范的流程，增加了管理的难度，也造成了工作效率不高。
• 各评审专家之间的意见无法共享；整个审批过程的进度信息无法共享；实施过程的情况无法及时获取；

科技项目管理部门：

• 材料分散：申报材料或以纸质形式、或以文档形式分散在邮件中，难以汇总统计，且容易造成丢失。还需人工将这些分散的材料统一录入在一起，不仅造成了巨大的工作量，也会带来信息的误录、丢失或遗漏现象。
• 科技项目申报时间比较集中，项目多任务重，导致人员严重不足，管理困难，也会带来评审质量的下降。

课题组：

• 重复填写：多份材料中要求填写相同的信息（如项目基本信息等）项目的基本信息在不同的表格中被重复录入。
• 进度未知：项目申报上去以后，无法及时知晓项目的审批进度以及评审意见。
• 版本较多：随着申报次数的增多和修改次数的增加，导致课题组对申报材料管理困难，容易产生混淆。

针对上述问题与不足，科技项目管理可在以下几个环节进行改进，力求做到：

• 立项过程规范化：立项流程规范合理，效率提高；评审与审批有章循，严格控制立项过程，做到不重复投资。
• 实施过程透明化：在科技项目管理实行目标管理和过程管理相结合，实行项目负责人制的原则下，使过程管理透明化，进度与资金等可控在控。
• 成果管理实用化：科技项目成果统一管理，后续不断跟踪，促使项目发挥经济效益或社会效益。

2.3 解决方案

科技项目管理系统以“两全管理—全面计划管理、全面预算管理”为指导，以”信息共享,决策支持”为系统设计原则，采用先进的工作流技术和第四代柔性科技项目管理的方法，参照多级科技项目管理模式，实现了从项目申请、立项审批、资金批复、合同管理、变更管理、结题管理、后评估管理等全方位全过程的管理，符合预算集中管理、计划在线监控的项目管理模式，解决了目前存在的诸多问题和矛盾，成为科技项目管理部门的有力助手。

2.4 功能框架

2.4.1 申报阶段

项目申报：申报人可以填写项目申报书，包括：科研项目的内容、预算、开发计划等内容。

立项审批：通过工作流引擎，配置好立项审批的流程，通过流程，对申报人申请的科研项目进行审批，其中包括网上进行技术专家的评审工作。

2.4.2 实施阶段

授权管理：基于项目级和岗位级的权限管理系统，项目组通过单独授权获得项目的权限，而项目所属的部门经理将自动获得项目的权限，分公司和集团公司的项目管理部门也将自动获得项目的权限。通过授权管理，完成科研项目负责人可以向指定的项目具体操作人员进行授权，操作人员可以对该项目的过程资料进行更新和跟踪；同时通过授权管理，可以授权给相关的技术专家进行相应的项目技术评审工作。

合同管理：对集团的科研合同、以及科研项目中对外合同进行管理。

进度管理：通过各个管理角度，包括负责人、科研管理人员多方面对科研项目的进度进行评价，并且通过进度的评价，结合资金的管理对项目进行监管。

资金管理：由财务人员根据项目的预算来控制资金的使用情况，并且通过经费的使用情况，结合进度的评价对项目进行监管。

文档管理：由项目负责人管理和维护科研项目过程中产生的文档。

项目变更：科技项目变更是指项目进度、资金、人员等方面相对于项目原计划、设计根据项目进展实际情况所作出的调整。科技项目申请单位提出变更请求，实施单位根据变更请求，制定项目变更详细计划，交给管理部门进行审批，管理人员对项目负责人提交的项目变更申请进行审批和处理，包括内容、经费、周期等方面的变更。

结题管理：主要描述了从编写科技项目成果详细资料、提出项目结项申请、确定验收方式、组织专家对科技项目进行验收和结项等重要工作，至最后付款以及和财务接口－项目结算的整个过程。

2.4.3 后评估阶段

后评估管理：建立后评估评价体系，对于科研项目的成果以及后续发挥的作用进行评估。

成果管理：建立科研成果库，通过科技进步奖评选、科技成果推广、科技成果转化等手段，将科研成果真实转化为生产力；

知识产权：建立科技项目知识产权报告，包括科技专利文献检索情况、课题创新点或研究成功、知识产权的产生和保护措施，用于统计知识产权信息。对历年来科技项目取得的专利/著作权的登记、查询与利用。

2.4.4 系统管理

该模块实现对系统主要基础数据和信息的管理和维护，例如：申报书类型，专业、级别、评价类型等数据。

该模块主要控制用户的访问和操作权限，管理用户并分配权限。使用成熟的底层模块提供一套完善的机遇角色的权限管理系统。

2.4.5 其他模块

科研看板：该模块实现对科研项目总体情况的统计和分析，包括对科研项目完成情况、进度、经费的使用情况，各种申请和对外合同的情况。

专家库：该模块实现对科研专家的管理，同时满足科研评审时的专家抽取。

2.4.6 外部接口

系统支持预定义模版的Excel格式的数据导入和导出，例如申报项目的经费可以以此种方式与财务管理系统进行交互。

系统也可通过Webservice方式，与集团内现有应用系统以及未来系统进行交互。

2.5 系统特色

提供了基于工作流程设计的项目申报审批管理机制，提高了项目申报审批的效率、灵活性、过程的透明性。过程涉及项建申报、立项审批、预算、变更、结项、成果申报等过程。

提供了基于预算管理的科技项目计划和资金管理机制，使科技项目经费来有理、去有据。

提供了基于项目执行过程的进度管理、变更管理，使执行过程得到很好的控制。

提供了富有特色的科技项目专家评审功能，建立了科技项目的专业目录和专家库，可以灵活的在立项、结项等各个阶段应用，保证了项目的质量。

提供了多样丰富的执行分析功能，对于科技项目进度、经费预算等能多纬度的分析结果，提供客户进行辅助决策。

3 实施效果

系统的正式上线，为现代集团的科研项目管理注入了新鲜的管理思路和方法：

现代集团科研管理系统结合了《集团科技项目管理办法》，为现代集团的科研项目搭建了统一的管理平台，促进了集团科研工作的发展。

该系统实现了科研项目从课题申报、分子公司审批、集团管理部门审批、立项评审到合同生成，实现了信息资源的共享，加快了集团与分子公司之间的信息流转，使科研项目的申报审批过程透明化并减少在申报阶段的管理工作量与复杂度；使科技项目管理计划和立项过程建立在高效、透明、科学的平台上。

该系统实现了科研项目的中间过程管理，从科研项目的课题进度、课题经费、对外合同和课题申请等多个方面，对科研项目进行实时管理和监控，使得科研项目负责人简化了项目管理和汇报的工作，方便和提高了科研管理人员对科研项目的管理监控；网上评审更加公正和合理，最终达到科研项目管理规范化、流程化，提高工作效率，提升管理水平的目的。科技项目管理的执行过程做到了有序可控，有效避免了项目失控。

该系统提供了科学决策的平台支持，为科技项目管理水平的提高提供了保证。

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