项目经理应该小心的游戏[1]

　　“给我一块石头！”——项目经理应该小心的游戏之一

　　克里夫与团队一起，用一周时间制订出了项目日程。他们完成了"哈德逊湾式启动"，并且确定已经识别出了主要的技术风险。他将风险和日程安排告诉了他的上司诺姆。"你就不能再早点完成项目了么？"诺姆的一句话将克里夫送回了团队，步履蹒跚。

　　克里夫与团队又花了一周时间修改时间表，得到另外一个日期。他走进诺姆的办公室，说道："如果你能在这里和这里为我提供更多的人手"，他指着几个里程碑，"我就能用一个月时间完成项目。"诺姆皱着眉头说道："还不够好。我需要这个项目早点儿结束。"克里夫叹了口气，又回到项目团队中去了。

　　又过了一周，克里夫拿着另一个日程来找诺姆，"好吧，这就是我们力所能及的结果了"，克里夫说。

　　诺姆几乎连看都没看，就说道："但是还是不够好。"

　　克里夫暴怒道："你到底想要什么？"

　　"给我一块石头"，这就是诺姆玩的游戏。不管你制订出什么样的日程，你的出资人总是希望项目能更早完成。你只会发现：出资人对你提出来的每一个截止日期都不会认同--你的日期总是离他们的期望值很遥远。

　　当"他们"希望项目能更快交付，但是不告诉你何时需要或为什么的时候，就会玩"给我一块石头"游戏。如果他们告诉你期望截止日期，你就能告诉他们能完成哪些工作。如果他们告诉你原因，你和团队也许就能想出一些创造性的解决方案来满足他们的要求。

　　讲求实效的项目经理自有应对之策，其中就有克里夫采取的谈判策略。可一旦谈判失败，或者看起来永远难以成功，不妨试试下面的方式。

　　·在试图取更多石头之前，先提几个问题：你喜欢短的日程，还是长的日程？是要更多的人，还是更少的人？要是少实现几个功能会如何？先知道什么是最重要的，这会帮项目经理产生更加合理的解决方案，多少也能为你的谈判做些准备。 

　　·找出是什么原因促成了他们期望的截止日期。探寻出这个项目的战略原因，并搞清楚"成功"的真正含义。 

　　·要让出资人明白你做出的选择以及背后的原因。也许出资人会有更容易操作、更快实现的好主意。 

　　·为你提供的日期说明信心范围。很可能管理层不明白你的估算意味着什么，而且你也有可能不理解他们所要的东西。 

　　·在提供日期时要说明发布条件，这样你就可以提一些问题，了解他们对于发布版本的质量和功能的要求。我们可以让这个功能的性能极其出色，但是就得先放下那个功能，这样做可以么？用户们可以接受带有更多缺陷的产品么？ 

　　在一个组织中，"给我一块石头"会反复发生。很多时候，每个项目都会发生这种状况。如果你总是碰到"给我一块石头"的问题，考虑采用下面的实践：

　　·制订排好优先级的产品代办事项列表。 

　　·逐个实现功能。如果能够让出资人了解更多的项目进程，他们就不会那么纠缠截止日期了。 

　　·使用短小的时间盒（持续时间少于四周），这样出资人就可以看清项目进程。如果你每隔几周就能展示出项目的有价值的进展，截止日期就没那么重要了。你可以开始讨论何时实现哪个功能，他们对质量的要求又是什么。 

　　即使项目经理自己努力做好估算、规划和日程安排工作，你遇到的出资人、管理层和团队成员还是有可能视日程安排为儿戏。项目经理要把这些人带回现实，不过首先要学会识别这些日程安排游戏。所有的出资人和管理层都会逼你在日程安排上做出一些让步。即使你制定的项目日程已经相当合理了，他们还是会玩这样的游戏。不过他们抗拒的方式很容易识别，很少脱离几种固定的模式。项目经理只要能够识别出他们所玩的游戏，就可以更容易地掌控项目，得到理所应当的产出。 

　　“希望”是我们最重要的策略——项目经理应该小心的游戏之二

　　几年前，一个资深经理打电话给我，说道：“我们有个项目出问题了。在启动的时候，我们充满了希望，但是现在看来已经不可能了。”我问了几个问题，发现他们之前从来没有做过类似的项目。相对以前，这个项目的规模更大，使用新的开发语言，基于新的平台，而且日程安排更短。

　　整个公司的未来都押在这个项目的成功上，问题是它比以前做过的项目都要复杂，而且要求也更高。他们唯一的策略就是“希望”。

　　他们没有安排任何关于项目所在领域、使用的开发语言或新操作系统的培训。他们对这个项目希望能够达到的时间要求，也是以前从未做到的。

　　仅有希望，不足以交付一个成功的项目。

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