重大科技项目管理模式研究

作者：王长峰

2007/5/11 18:32:11

根据现代项目管理理论，重大科技项目实施要经历项目可行性论证、规划计划、实施与控制、收尾和验收等几个阶段，所涉及管理技术包括项目范围管理、进度管理、资金管理、质量管理、风险管理、项目队伍管理、设备采购管理、沟通管理和项目整体管理等。虽然国家提倡采用现代项目管理的技术和方法来管理重大科技项目，但是由于国内现代项目管理理论研究起步较晚，项目管理知识的普及程度也较低，仍然存在着诸多问题。

一、重大科技项目实施过程中存在的主要问题分析

1．重大科技项目建设目标不集中，建设子项目布局分散，使得项目资金投入不集中，造成项目建设的资源浪费较大，资源配置方式落后，配置效率比较低。
　　
因此，从目标上看，项目的目标过于分散，布局不甚合理，甚至还不能突出关键目标，从而造成项目投资铺设面较大，项目投资不集中，在资源总量一定的条件下，随着项目的细化，每个项目的研究方向平均投资强度或者获得国家资金的支持力度，有可能下降。影响了项目投资的资源配置，也影响了项目的投资效益，虽然国家增加了项目投资，但也是无济于事，等于车水杯薪。尽管项目建设已经对相关计划目标进行了凝练与集中，也普遍增加了投入强度，但是还有必要进一步收敛目标，集中几个更加具体的研究方向重点突破，这样才能充分发挥国家集中财力的作用，也能向社会传递出更加明确的信息，以调动更加广泛的社会资源，实现国家对项目要求的建设目标。
　　
2．重大科技项目过程管理模式比较落后，没有真正从现代项目管理的规律出发，过程管理模式缺乏创新性，未能建立项目的监督和监理机制，项目建设效益受到影响。
　　
项目实施过程管理的有效性直接关系到项目实施成功的关键，也关系到国家的综合实力的发挥。尽管有的项目在实施过程中实行了类似节点控制，但是由于节点设计和控制，已经成为决定和影响项目申请能否过关和能否批准的一个重要因素，它的意义已经与原来的一般过程控制出现了很大偏离。因此。节点的时间间隔不应该脱离项目本身的发展规律。如何加强项目实施的过程管理，建立有效的过程管理模式、过程监督机制和运作机制是我们面临的重要问题。
　　
3．重大科技项目实施过程中的管理专家与技术专家(学科带头人)整合不够，造成双方的信息不对称性，重大科技项目的信息时效性较差，造成重大科技项目的应变反应机制不及时，实则管理和技术两张皮。
　　
如何把项目管理专家的综合管理优势与项目的技术领袖(项目负责人)的技术专长有机地结合起来，发挥互补型的倍增效应，将是未来项目实施高效组织实施的重要因素。项目的实施，不仅仅是单纯的技术开发，还包括项目的组织。谁来组织实施，如何组织实施，相应的责、权、利如何界定等，都会影响着项目实施的管理效率。在项目的具体组织实施过程中，合理配置人力资源，充分发挥技术人才与管理人才的积极性。是保证学科建设成功实施的决定性因素之一。
　　
对于重大科技项目的宏观管理而言，缺乏项目宏观管理人员，致使项目由多个部门、多头管理。对于项目的微观管理而言，不善管理的项目负责人被推到了技术管理和项目组织实施的前台。因为，如果单纯的项目负责人作为项目组织者，无法调动更多项目实施的资源；如果由不懂技术的管理专家来组织实施项目的实施，又会造成学科技术信息的不对称性，管理专家又处于明显的不利位置。因此，如何将项目实施的管理专家和技术专家(项目负责人)整合在一起，建立切实可行的管理模式和运作机制，提高信息的对称性和时效性也是需重点研究的问题。
　　
4．国拨经费的到位时间比较迟，重大科技项目配套资金的不落实，重大科技项目资金管理模式不合理，资金投入管理机制未能建立，影响项目实施的进度和质量，削弱了重大科技项目负责人的积极性，从而影响了项目的实施。

由于重大科技项目实施的资金投入流程牵涉到多个单位，能够保证重大科技项目实施的经费及时有效到位的运作机制和管理模式还没有真正建立起来，致使项目经费的投入与原计划规定的时间相比滞后，在—定程度上影响了项目的正常进度，影响了项目的效益和建设质量。建立何种资金管理模式，采用何种制度安排，建立何种投入机制，保证项目资金与社会资源的有效融合，发挥放大效应，也是科研管理者非常关心的问题。
　　
5．缺乏风险意识，重大科技项目在论证和计划时，没有切实可行的风险应对计划，对重大科技项目实施中造成的风险听之任之。
　　
重大科技项目的实施没有充分体现出项目的风险意识，也没有项目的风险管理计划，更没有用于项目的识别和分析的技术与方法。这样往往对项目实施中的不确定性因素估计不足，容易造成项目实施的目标受到影响，甚至中途夭折。
　　
二、重大科技项目实施过程管理模式与对策
　　
1．重大科技项目是—个系统工程，其过程包括项目可行性论证、规划与计划、实施与控制、验收与交接等几个过程。针对在项目可行性论证中，项目规划目标过于分散而造成的诸多问题，作者认为在项目可行性论证阶段过程中，科研管理部门要制定和规划出切实可行的项目实施方案，应坚持以下原则。
　　
整体一致性原则。每个重大科技项目在制定项目目标时，要注重重大科技项目实施的总体目标、内容和要求，使得总体目标与国家经济建设、科学技术发展，以及相关行业的项目实施目标相一致。
　　
先进可行原则。规划的项目目标既要在技术上具有先进性，又要注意在项目实施过程中具有可行性。
　　
数量适中性原则。项目实施的目标数量要以恰好能反映出能够解决项目的研究问题的需要为最宜，并能更好地发挥项目的建设效益。
　　
突出关键性原则。重大科技项目的目标应该有主次之分，按照项目的重要程度进行实施，突出关键性目标，以便使得实施者抓住重点。

动态协调性原则。重大科技项目实施的目标应实施动态协调平衡，项目经过一段时期，对于不符合项目实施的目标，要及时进行调整，提高项目的竞争性、可行性和先进性。
　　
对于重大科技项目的目标规划问题，应该从项目建议书的技术先进性、可行性以及经济性上粗线条地进行论证。应该邀请不同研究领域、国内外本行业知名的专家，实施背靠背论证，项目目标的论证既要符合国家项目实施的大政方针，又要突出重大科技项目的关键研究领域。最后制定出切实可行的项目实施目标规划方案。
　　
在项目实施过程中，为集中项目实施目标，加大项目实施的投入强度，应该根据总体目标和总体布局，建立快速及时的目标收敛机制和运作机制，及时调整项目实施的设置和资源分配。

项目的实施过程是检验项目论证与规划目标能否实现的过程，也是检验项目能否上水平、出效益的过程。所以，项目每完成某一阶段，就应该对项目进行阶段性评估，实施优胜劣汰。同时，要建立项目应急系统，及时追踪国内外相关项目技术领域最新动态，检验目前项目目标实施的必要性与可行性，对于实施目标不符合项目发展要求的，要及时进行论证，作出合理的计划变更和调整，最终达到项目实施资源的最优配置，并取得最佳的建设效益。
　　
在组织结构方面，应该建立重大科技项目管理委员会，下设项目管理协调办公室，主任由主管科技项目领导担任，日常工作由常务副主任负责，明确职责和权利；定期召开项目实施与管理协调会，克服管理人员与技术人员两张皮的弊端。同时，要配备德才兼备的，既懂项目实施，又懂项目管理的专职人员，只有这样，项目实施才能实现归口管理，统一调动项目实施的资源；项目实施才能得到组织保障，及时了解和掌握项目实施动态，开辟信息渠道，缩短信息传播幅度。
　　
2.在重大科技项目实施过程中，普遍采用传统的管理模式，注重项目前期的可行性论证和项目后期的验收与交接工作，项目实施的全过程管理并没有受到足够的重视。鉴于此，对于重大科技项目实施和管理，应该加强项目实施的全过程管理与监督，实施过程管理的体制创新和制度创新，实施动态监督控制，引入项目实施与管理监理制度，及时建立项目实施信息管理通报系统，随时掌握和了解项目实施状态，为领导及相关部门提供动态信息决策依据。
　　
项目实施过程中应该实施节点设置与节点控制的管理体制创新。根据项目实施的内部发展现律与建设特点，在项目实施过程中应该实施分阶段、节点接口式、里程碑(标志性成果)，以及阶段审计验收决策管理模式与运作机制。项目的实施和控制应该依次遵循由项目实施研究方向下的子项目、项目研究方向、项目总体建设的层次顺序，层层实施阶段、节点、标志性成果、阶段评审的动态控制整个项目的过程实施与管理。
　
项目实施过程中应该实施接口管理模式与运作机制。在项目整个实施过程管理中，应该采取阶段控制管理、节点控制、里程碑(阶段标志性成果)控制和阶段审批的决策方法进行控制管理模式。阶段建设结束，设置关口，实行里程碑(阶段标志性成果)技术性能指标控制，进行审计，达到要求后，进入下一个阶段建设。在项目实施的阶段接口处成立项目实施接口管理协调小组，负责项目实施接口处的组织与协调工作。
　
项目的实施过程中应该实施监督管理模式与运作机制，引入重大科技项目管理的监理制度。项目主管部门是项目实施的委托人，项目负责人是项目实施的代理人，其实质在某种程度上是一种“委托——代理”关系。为了使项目实施最终达到项目的规划目标，达到项目资源的最优配置，取得项目实施的最大效益，应该对项目实施引进第三方监督制度，也就是项目采用监理制度。
　　
项目监理目标控制是项目监理的主要任务。项目监理受项目主管部门的委托，能够将项目建设的投资、工期、质量达到规定的质量标准和技术规范，使项目实施的投资效果和项目水平达到保证和提高。
　　
项目监理在主管部门与项目负责人的合同交易活动之间起到制衡机制的作用。项目监理应该由主管部门以契约形式委托一些项目实施与管理专家，以项目监理目标规划为依据，以签定合同规定的内容为检查内容，实施动态控制项目实施的执行情况，实行社会监督和举报制度，规范项目实施；制定严格的奖惩制度，及时与项目质量检验部门、质量管理部门进行沟通，掌握项目实施过程的动态信息，督促项目的正常进行。在项目负责人和项目监理接口处成立项目实施督促合作委员会，定期举行圆桌会议，成员由主管部门代表、双方管理和技术人员组成。
　　
3.加强项目实施与管理的风险意识，制定项目实施风险管理计划，实施项目的全过程风险管理，切忌对潜在风险听之任之；项目实施应该试行资本金制度，尝试项目实施投资多元化体制的创新，使主管部门与项目负责人共同承担项目实施波动风险，保证项目实施配套资金的落实，推动项目实施的快速发展。
　　
加强项目实施与管理的风险意识，制定风险管理汁划，实施全过程动态风险管理。在项目可行性论证中，过去，对于项目实施和管理尽管预留了一部分不可预见费，用于抵御因物价盘升而导致的建设经费超标；但是，这仅是从项目实施经费的角度来考虑，而未全面考虑项目实施所有不可预见性风险因素：针对上述问题，首先在该阶段应根据项目实施与管理经验和教训，识别项目实施过程中可能的风险以及导致这种风险的因素、风险发生而造成对项目实施的影响程度、风险等级，并以此制定项目实施风险管理计划，实现项目实施全过程风险管理，及时跟踪和掌握项目实施过程中风险控制情况，以便风险降到可接受的程度，提高项目实施的整体效益。
　　
在项目实施过程中，为了克服重大科技项目在资金管理模式上存在的弊端，根据项目管理体制的特点，实行项目资金投入与项目实施绩效相结合，与资本金制度、配套资金、项目实施后节余基金制度相结合的动态管理模式和运作机制，实施项目投资管理体制的创新，保证配套资金的落实，推动项目实施的快速发展。另外，由于项目实施周期比较长，从项目启动开始，经过可行性论证、规划与计划、实施与控制，到验收与交接等几个阶段，无时无刻都在发生着资金投入行为。因此，应该实施节点控制的办法，结合项目实施的节点绩效，采取动态检验的控制方法，保证项目的进度和质量。依据设置的节点，检验阶段成果是否适合质量要求，达到要求标准后，批准增加下一个阶段的资金投入，否则，暂缓或中止项目资金的投入。项目负责人应该承担一定的费用，使其最大程度地与实施效果联系在一起，共同与投资者承担项目实施的风险。
　　
试行资本金制度，尝试投资多元化体制的创新，使主管部门与项目负责人共同承担波动风险。对于项目配套经费的管理，应该采取项目先垫付配套资金，阶段建设结束，根据配套资金账目发票，进行一定比例报账。对于国家拨款的资金管理，应该采取报账支付的办法。但要有严格规范的支付制度，保证国家拨款资金不被移作它用，以确保合理支付、有序使用。对国家拨款已经生效、项目迟迟不能启动，未能按时报账的项目承担单位，应该支付一定的“承诺费”。对于本着经费节约的原则也能完成建设任务的项目承担单位，节余的资金应纳入项目后续建设基金中，并给予项目负责人使用自主权。