项目管理是“大修”还是“小补”

主要措施

根据工程施工中存在的问题，项目部领导班子成员多次召开会议，研究应采取的对策，班子成员明确分工，责任到人。一是成立了对外协调组，主要是解决工程占地涉及的地方政府与当地群众利益问题。在一名副经理带领下，对外协调组人员在不到１０天时间里走访了２０ 多个自然市、州、县、乡、村和石油管理局，宣传了政策，沟通了情况，了解了少数民族风俗民情，加深了感情，协调了关系，达成了谅解，签定了协议，取得了当地政府和人民群众的支持，使工程用地得到了较好解决，工程占地内的应拆迁物得到了较顺利拆迁，地下石油汽田管道得到了有效保护或改道，为正式施工赢得了有效时间。二是成立了技术攻关组，主要是解决地质复杂情况下的工程施工技术问题。在总工程师的带领下，技术攻关组的技术人员昼夜奋战，重新审阅图纸，施工组织设计，重新细化单项工程施工技术工艺，对照图纸逐一现场实地察看，走访当地群众了解水文情况，对已交桩场点进行复测。经过深入细致的调查研究，全面分析，单项技术攻关，技术攻关组提供了第一手资料，提出了部分变更设计和部分施工方案。对路基红线内低洼地段进行试挖发现，淤泥和腐植土最深达到２．５米。原居民区房屋拆除后，挖深１ 米即普遍出现地下水，既无法施工，又不能保证工程质量。技术攻关组提出了采用挖淤泥换填片石的方案，改变了原来的粉喷桩、碎石桩的施工方案。位于９ 公里金龙镇的两座立交桥原设计为扩大基础，经试验开挖后出现地下水，而且淤泥深不见底，技术攻关组提出了由扩大基础改为钻孔灌注桩基础的施工方案。这些都获得了建设单位、设计单位、监理单位的批准。 实践证明，这些方案改变后保证了施工的正常进行，保证了工程质量。三是成立了项目管理委员会，主要是建章立制， 全面提升项目管理水平。为了兑现给业主的承诺，实现公司创品牌、创信誉、争一流的基本管理目标，项目部着眼于抓基础管理，抓制度管理，把项目部的各项管理用制度规范化，用规范化实现工期、质量、安全、效益的最佳化。项目管理委员会根据公司《项目管理办法》和克独路项目的实际情况制订了《质量管理办法》《安全管理办法》《物资管理办法》《计量试验管理办法》《财务管理办法》《工资分配管理办法》《环境保护措施》等规章制度，建立健全了全员岗位责任制，使项目部全面管理的责任目标横向分解到人，纵向分解到施工现场，层层签订了工期、质量、安全责任包保责任书。

主要成效

保证了工程工期。在推迟３个半月施工的情况下，率先在全线于２００３年７ 月１５ 日达到通车条件。

保证了工程质量。用开挖淤泥 ２ ３万立方米、换填片石１７．７万立方米的方法解决了路基软淤处理，经弯沉检测能满足道路需要，保证了工程质量，节约了投资。使用了聚乙烯防渗薄膜１９．５万平方米，土工格栅１８．５平方米，为以后修建盐碱地区道路，防止盐分跟随地下水反浸造成盐渍化破坏及防止路基，特别是新老路连接部位不均匀下沉积累了经验。

实现了较好经济效益。该工程为低标价中标工程，经集团公司测算将有８００ 万元的亏损。经过加强全面过程管理，优化施工方案，采取新技术新工艺等措施，实现了扭亏为盈。

主要经验

必须以科技为先导，才能保证工程的高质量。我体会到，在“短平快”工程施工过程中，必须时刻注重把科学技术转化为生产力，向科学技术要进度、要质量、要效益。我们健全组织，形成了技术保障体系；加强现场指导，保证了规范化、标准化施工的开展；搞好技术攻关，科学组织施工重点难点工程，保证了重点难点工程的技术问题的及时突破。

必须以全面管理为主线，才能搞好项目管理。我体会到，科学管理出生产力、出经济效益。项目管理必须以全面管理为主线，不能单方面管理。必须系统化、规范化的全过程管理，不能打乱模式化管理。要严密组织、严格纪律、严格标准，用制度管人管事、管物，把人财物管理融入施工生产管理的全过程。抓好全员劳动管理，向铁的纪律要责任心，靠责任心要生产力。抓好财务物资管理，为施工生产提供可靠的物资保障。做到在成本管理上精打细算，在物资管理上开源节流，实现以最小的投入，获取最大的经济效益。

必须以队伍管理为基础，才能保证项目全面管理的开展。我体会到，项目管理要以人为本，只有管理好队伍，充分调动人的主动性、积极性、创造性，项目管理才能实现应有目标。全员共同遵纪守法，立足本职，履行职责。要求全员坚守岗位，勤奋工作，必须按项目规章制度办事，都必须严格履行自己的责任、权力、义务。共同管理好项目，共同营建一流工程，共同享用劳动成果。

来源：中国项目管理资源网