费立基 寻觅你的世界

万豪国际集团亚洲太平洋、中东及非洲地区首席人力资源官。自2010年12月上任以来，主要负责三大地区约25个国家的160家万豪酒店及50000名员工的人力资源工作。

2012年，万豪国际集团被知名调研机构CRF Institute评为“中国杰出雇主”。作为在员工福利、企业文化、人才培训等多方面均有杰出表现的企业，很多人都渴望加入这家全球首屈一指的国际酒店管理公司。

在日前举行的记者交流会上，万豪国际集团亚洲太平洋、中东及非洲地区首席人力资源官费立基(Jim Pilarski)表示：“万豪在中国特别是上海，发展得非常好——已有19家酒店开业，2013年还会再开一家。我们期待更多的人才加入万豪。”

信任之源：

尊重员工和言出必行

《培训》：对于本次万豪获评“中国杰出雇主”，您最想说什么?

费立基：“只要很好地照顾员工，他们也会很好地对待客人，客人便会不断光顾万豪”。其实，这句话是万豪创始人J. Willard Marriott先生在回答“公司应如何对待员工”时提出的观点。我们就是基于这个经营理念来处理公司与员工关系的。如今，它已成为万豪国际集团的座右铭。这个理念非常重要。为此，我们还提炼出了五个核心价值：追求卓越、拥抱改变、以人为本、高尚的道德操守、服务我们的世界。我认为，“以人为本”的人力资源中心思想，正是万豪区别于其他行业竞争对手的重要标志。

《培训》：从您个人的角度看，如何建立公司与所有员工之间持续的信任关系?

费立基：没有相互信任，双方的关系是不可持续的。我在万豪工作已有34年了。第一份工作是在万豪礼品部做兼职工。这是我在芝加哥洛约拉(Loyola)大学半工半读时争取来的。后来，我被分到工程部实习，每天穿着蓝色制服，带着铭牌，做的工作也都普普通通，比如换电灯泡、修理水龙头、检查煤气管道等。不过，就像对待其他员工一样，平时在酒店大堂，上司见到我们都会主动打招呼，对我非常尊重。这种氛围贯穿于公司的各级岗位。这也是我后来一直留在万豪的主要原因之一。

《培训》：从一名兼职工成长为亚太、中东及非洲地区首席人力资源官，您认为，这种长久信任的根源在哪里?万豪是怎么做的?

费立基：我认为，有两点可作参考：言出必行、尊重员工。

言出必行(Walking the talk)，就是要说到做到。每个公司都有自己的一套核心理念，但在万豪，公司对员工的承诺是必定会兑现的。若言而无信，员工自然不会再信任你。

尊重员工(Treating people with respect)，不管地区、职级、性别、文化等差异如何。在万豪，尊重人的最好表率就是董事长Bill Marriott。一般的领导在巡视酒店时可能只与经理会面，但是Bill会面见各个层级的员工，给予同等的沟通时间。他还会考察酒店总经理，看他们能否不看员工的铭牌就说出员工的名字，包括房间卫生员、洗碗工等。对于一些标杆员工，Bill还希望他们能记住这些员工的妻子、儿子的名字，以及最近发生在员工身上的重大事情，如生孩子、过生日等。Bill认为，尊重员工，就是要细致入微。

事实上，在考察酒店时，Bill通常会看三个地方：更衣室、员工餐厅、留言板。因为从更衣室是否洁净，餐厅里员工是否吃得美味，后台服务区留言板是否公布有公司最新资讯和留言信息，可以很客观地看出一个酒店与员工的和谐关系、信任度。

尊重每个人，让员工觉得自己有价值，并实践公司的承诺，正是建立信任的基础。

雇佣最棒的员工

《培训》：据了解，万豪国际集团已在70多个国家/地区建有3700多家酒店，在中国，发展速度和口碑提升也很快。能否介绍一下万豪中国的人才管理策略?

费立基：从员工总量来看，目前万豪集团在全球约有30万名员工，在中国约有1.9万名。从需求量来看，万豪在中国管理着61家酒店，正在兴建或筹划中的酒店项目有66个，因此，人才需求量很大。到2016年底，我们计划在中国新增1.6万个职位。

我们的人力资源战略，大体分为三大块。首先是雇佣最棒的员工，通过不同途径，比如微博，分享万豪的优势。其次，保留优秀的人才。这是一门学问，增设培训、提高待遇、保持沟通、建立归属感，都是不错的方法。第三，推动员工的职业发展。比如领导力培训、继任计划、绩效考核等。

当然，人才管理策略也要根据当地的不同情况而调整，比如本地人口分布、基数，当地社会发展趋势等。

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