首席信息官位居企业战略地位，重要性更胜以往

也许这样说与目前整个云计算的潮流有些不同，但在很多情况下，云计算的确让现有的问题变得更复杂，同时又未能实现降低成本和推动创新。

云计算为小型企业和大企业内的部门拓展了新的视野，帮助企业领导者解决了预算和组织内的一些的问题，但毫无协调的云采购也带来了更多新的问题。

在美观的用户界面和可快速得到结果的诱惑下，即使缺乏技术背景的高管过去经常对传统IT和IT部门感到失望，最终还是选择购买所谓的"业界最佳云应用程序"，而产生了信息孤岛和系统冗余。

在布署大多数的这些服务后，虽然无法降低成本，却也没有人试图淘汰现有系统，因此这些系统仍然产生着授权、维护和人力成本等问题。此外，这些云服务都是独立运行的，与其它系统毫无关联和协调，其采购也并非基于全面的战略考量。

即使拥有采购决定权的业务经理知道其需要现代化的云技术推动部门发展，他们也没有相关技术背景，能全面地利用这些新工具进行业务变革。

想更高效地管控成本，同时持续创新并提供杰出的客户服务，企业要做的不仅仅是把现有业务流程迁移至云端，更需要利用云来深化竞争优势。

幸运的是，让首席信息官掌管云，可能会是既简单又合理的解决方案。

从"Dr. No"转型的首席信息官

过去，首席信息官是企业采用新的云服务的障碍，而有所谓"Dr. No"的称号，他们是基础架构的保护者和企业数据的守卫者，按照自己的标准控制许可和推出新技术。

因此，销售、市场、人力资源和甚至是财务领导者开始抗争，他们想要使用可以自己采购的新服务，自行进行管理，希望能不经过IT部门就让员工使用。

最终的结果不但无法节约IT成本，又架设了毫无关联的系统，更难以进行迫切需要的数字转型。为什么呢？因为企业的大脑和手脚没有同步更新，导致双方步调总是不一致。

例如，IT部门在不知道销售副总裁采用另外一套销售管理系统的状况下，仍然使用原有的系统。双方没有进行协调的结果，就是企业承担着两套系统的费用，支持着两套系统。并且，销售部缺乏技术或全局的眼光，不能将新的云销售工具、企业的配置-价格-报价系统或营销自动化系统进行集成。

按照上述的情况看来，云只是造成了系统的冗余，没有促成新的协同效应或提供新的价值，主要原因在于企业并未进行真正的整合，所以无法通过云计算节省成本，而且采用多个"业界最佳"点式解决方案只是增加更多需要管理的供应商。

产品线经理仅是专注于云的应用程序（软件即服务）方面，但是，平台即服务（PaaS）和基础架构即服务（IaaS）能合理化或消弭基础架构，开发有助于企业在市场上实现差异化的软件扩展。

而且很少有产品线经理使用云计算来改变业务流程。

这是可想而知的，思考数字化和利用IT软件并不是他们的专长，但这种思考和眼光正是首席信息官所具备的。

当然，这与以往的"Dr. No"是完全不同的首席信息官，新型态的首席信息官必须：

精通业务，能够与销售、市场、人力资源和财务负责人进行深入的业务对话；

为整个公司压缩成本，对于公司的云IT路线图有总体的把握，而不是专注于从供应商得到微薄的优惠；

明确地阐述和执行公司的数字转型路线图。

制定企业路线图

为了重新掌控IT架构，首席信息官必须主导企业的数字策略及其实施，通过改善业务流程的路线图，运用云来支持这一愿景。

在建立了这一愿景之后，首席信息官需要说服部门负责人移交云应用程序的控制权，以便首席信息官将运行的应用程序的数量减少至合理范围内。同样重要的是，减少需要管理的IT供应商的数量。在很多情况下，企业都与很多供应商合作，将供应商的数量压缩至一位数。

首席信息官可与较少的供应商合作，确保使用的IT支持自己的数字策略，包括决定哪些应用程序或应用程序套件在云端运行、在哪些方面通过IaaS合同模式，压缩基础架构的支出、如何利用PaaS创造竞争优势，让企业扩展云应用程序，无论是通过提高生产力还是改进客户服务。

只有既懂IT又涉足业务的首席信息官才能推动的作法。

减少供应商和服务的数量也可让首席信息官系统性地降低成本，而不仅仅是在谈判桌上争取折扣。

最重要的是，首席信息官都知道，数字转型并不只是把现有流程放到云端，而是要明智地利用云服务，重新设想企业的每个部分如何运行和与其它部分如何关联。

首席信息官比任何其它高管都了解所有其它部门的独特性和共同点，能帮助首席信息官将公司的某些流程标准化以及差异化。

在首席信息官向首席执行官和其它高管证明，自己有能力整合公司的数字资产和整体性地降低成本后，首席信息官也应该推动公司数字策略的进程。然后，企业即可期待真正地释放云的变革性力量。

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