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鉴别BPM真品与赝品

来源：和讯网

2012/1/22 16:41:02

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BPM(BusinessProcessManagement)方兴未艾，然而市场上BPM产品你方唱罢我上场，各色产品、各种概念粉墨登场。虽然百花齐放，但真正有志于实施BPM的客户却被这乱花迷了眼，实在搞不清楚BPM该怎么去做，最终失去对BPM的信心。这于BPM的发展并无益处。

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总结下来，辨别一个产品是否是真正的BPM产品，可以从以下几个关键特征出发：

1.该产品是否具有极强的导向性，面向价值增值(战略目标)而非仅仅实现当前业务。

此特征意味着每个业务流程和每个活动都可以明确地指出其针对的战略目标，并可以用指标衡量其价值贡献(相对于战略目标)。BPM的建设成功与否可以用企业最为熟悉的商业价值评估体系来评判并优化调整。

如果一个所谓BPM产品不能够直接实时地提供业务执行时对战略目标的贡献值，仅能够提供IT级别的运行测量结果，或者只能通过滞后的报表统计，再通过诸如 BI工具等来估算业务效益。它将无法支持BPM的价值。

2.该产品是否以端到端的业务流程为中心而非仅仅用于实现局部业务。

此特征意味着流程梳理是BPM建设的前提条件。BPM实施的同时必然带有流程梳理、测量、优化或改造等活动，基于片断化的、局限于部门内部的所谓BPM建设难以获得BPM带来的价值。

如果一个所谓的BPM产品从建模到实施到管理，仅需要或仅支持局部的业务需求，在必要时，只能通过其他技术手段(如WebService、JMS、Rest)来与其他部门或系统做散列的点状集成，而不是像真正的BPM那样需要端到端的流程梳理结果作为必要条件，在建模过程中没有所谓的“与其他集成”的概念，所有活动都是端到端流程中一个自然的节点。那么，它将无法支持BPM中的战略落地。

3.该产品是否由业务人员驱动而非IT驱动。

此特征意味着业务人员的角色将不只是单一被动的需求提供者和业务流程执行者，还将是更积极主动的业务流程构建者、业务流程监控者、业务优化者和业务流程管理者角色。

如果一个所谓的BPM产品仅面向IT人员，业务人员不能深度参与业务流程建设，只能将业务需求翻译为IT语言再实现，那么很难做到IT资产与真实业务流程的高度同步。该产品将无法支持BPM的业务监控、改进、优化等管理需求。

4.该产品的流程实现是否支持粗粒度的服务编排而非从头定制开发

此特征意味着BPM产品必须支持通过编排粗粒度的服务集成并整合利用企业资产(包括IT和非IT)，以快速、敏捷的建设和变更业务流程，从而有效支持业务敏捷和业务改造。

如果一个所谓的BPM产品在项目中需要大量的定制开发，其架构不支持服务编排或者只能通过外挂的标准协议调用服务而不是架构的一个有机整体，那么它将无法支持业务敏捷和快速的业务改进。就目前IT界的技术来看，产品是否全面支持SOA甚至直接架构在SOA上，是判断是否符合此特征的重要依据。

解决哪些核心问题

真正的BPM需要提供面向业务人员的业务流程的建模语言、建模工具、管理工具和监控工具；需要屏蔽掉业务人员弄不懂的IT语言与实现；需要强大的集成能力可以贯通分散于各个业务部门各个平台上的异构系统以实现企业整体业务流程管理和绩效监控；还需要业务流程当中的活动可以与企业战略挂钩，使得业务流程的运行直接反馈战略执行状态。

因此，一个真正的BPM软件要解决的是以下一些核心问题：

1.BPM必须横跨业务和IT两个部分。它必须很好地支持业务用户采用业务语言来建设业务流程，同时又必须能够支持IT人员使用IT语言来整合IT资产以实现业务流程。这要求一个BPM产品必须同时具备业务设计能力与IT设计能力，并且能够将两种模型统一为一个完整的模型。

2.与以前纯IT产品不同，企业的运营流程与BPM产品里的资产应该是高度同步的，这些资产映射了真实的业务流程而不是需要翻译的IT资产。当企业的业务变更发生时，这些变更不需要等待从业务翻译为IT资产的周期，而是由业务人员直接将其转化成BPM资产，这些BPM资产则应快速响应业务变更。这要求一个BPM产品要能够管理一个业务流程(BPM资产)从创建到测试、模拟、部署、运行、监控、改进、变更、升级、归档的整个生命周期。

3.与单纯的某一类专业IT产品(如生产、财务、客户关系管理等)不同，BPM更注重于跨部门、跨IT系统、跨业务甚至跨组织的综合业务需求。尽管它在解决企业应用架构中较低层次的执行问题方面也是利器，但BPM更大的价值在于它能够在整个企业应用架构中更高的层次上整合业务，能够与企业战略相结合。这要求一个BPM产品要能够使用粗粒度的服务来快速构建应用程序而不是从头开发。

4.BPM必须具备更强的扩展能力，能够容纳、扩展、整合各种各样的企业应用，以BPM为核心形成应用生态圈而不是仅仅是孤立的业务问题和流程问题。这要求一个BPM产品必须基于开放的标准和平台，要能够具备跨平台、跨应用的整合能力，可以扩展和被扩展，以满足企业各种各样的业务需求和应用环境。

企业可以从以上四个方面来评估一个BPM产品是否符合自身的需要。

同时，BPM的实施是一个循序渐进的过程，它必须与企业当前的BPM成熟度、业务规模、人员素质等相匹配，同时也与BPM产品的复杂度息息相关。显然，一个刚刚接触并开始采用BPM的企业，不可能掌握从战略到执行的方法，不可能建立完善的从战略目标到活动的指标体系，也无法在短时间内在管理上疏通各个业务职能部门。直接实施一个庞大的BPM计划，引入一个复杂的BPM产品，将会使企业充满挫败感：每走一步都极为艰难，周期长，难见成效。许多邀请咨询公司做了业务流程梳理但却难以落地的企业对此应深有体会。

责编：罗信