为何变革失败是常态

金融危机之下，提高公司运营效率成为大多数公司的战略选择之一。这不，在3AB公司年会上，总经理也豪情壮志地宣布了公司变革的重要措施，其中之一就是要提高运营效率，具体的做法则是成立一个公司层面的效率提升小组。效率提升小组的组长由职能副总经理张强担任，他是刚刚从行业标杆公司挖过来的，而且之前做过业务，所以深得总经理的信任。

新年刚过，效率提升小组就召开启动会。项目成员包括各职能部门的负责人，业务部门则指派一名负责业务运作管理的中层干部参加。为了表达公司对改革的重视，总经理在会议之前首先做了有关公司变革方面的主题发言，再次强调了效率提升小组在公司整体变革中承担的重要使命。项目成员也都斗志高昂，表达了对公司变革的支持。因为这是一个改革号召会，所以并没有谈及具体的改革实施计划等方面的内容。

考虑到企业管理部一直负责流程管理，对流程有较为全面的了解，而且在流程优化项目管理方面有丰富的经验。次日，张强立马叫上企业管理部的负责人李新安排一起讨论小组后续工作安排的事情。首先，张强说了一下自己的思路：“第一阶段先对公司目前所有的流程做一个全面梳理，然后基于前期梳理的结果再看如何优化。”但，李新有疑惑：“我们是否应该首先确定项目目标啊？我觉得如果目标不清晰的话，后续很多工作很难保证质量。”“项目目标很清晰啊，总经理不是已经说了吗，要提高运营效率。我们现在首要任务就是先梳理一下流程，在了解现状的基础上再确定在那些方面可以提升效率，”张强立马说，“我已经设计了一个梳理表格，你让各部门负责填写上，下周就要提交上来。”李新更是疑惑：“小组不开个会，讨论一下统一部署吗？”“不用，现在只是梳理一下流程现状，完成讨论优化方案时再让其他组员参与即可。”张强毫不犹豫地回答。看着不容置疑的领导，李新欲言又止，心里嘀咕：这样做行吗？再说如果想按此标准梳理到公司所有流程至少都要全员参与几个月才行啊。

李新马上给项目成员发邮件通知按照表格模版把所有流程全部梳理一下。有人就反问：“不是很多流程都有文件吗？为何要全部再梳理到这个模版中。”李新不知如何回答，只能说：“小组目前就是想先把所有流程梳理一下，为下一步优化打基础。”虽然都满怀疑惑，但大家还是一周后按时提交了梳理稿。看到大家梳理的结果，李新心都凉了：有的流程根本就没梳理到，有的流程则梳理得太过笼统，有的流程因为负责人也不清楚甚至都是错的，大家梳理的颗粒度也不同。虽然又让大家修改了几次，但一个月过去了，最终还是无法达到期望的标准，而且大家已经开始以工作忙为由敷衍此工作了。最后，张强说：“李新，你根据对流程的了解整合一下即可。我看现在梳理的结果应该可以满足后续要求了。”梳理完，李新问张强：“接下来做什么？”张强回答说：“我听说我们公司的流程分类很复杂，所以我计划把目前流程提炼一下，看是否能够简化为几个标准的类型，这样流程的效率肯定就能提高了。这个工作我先做一下，需要你协助时我再叫你。”

后来，李新听说张强在给领导汇报工作进度时，做了“简化流程分类，提高工作效率”的报告，领导也很满意。

可又一周过去了，李新突然接到张强的电话：“帮我统计一下各条业务线上各岗位的人数，我看看人力成本负荷。你先不用问部门，根据你的了解做个大概数即可。” 李新已经是云里雾里，因为之前多次就每个工作询问前因后果及目的，但总是得不到正面回答，所以这次也就不便再多问啦，先把工作交差再说吧。

又一周过去了，李新突然召集其中个别职能部门负责人开会，讨论接下来的工作思路。“大家在前期梳理结果基础上，梳理一下流程的审批路线，比如A-B-C-D，我们再看看是否能够简化为A-D。”但大家一致反对说：“一定要让业务部门的人参与进来。因为梳理出来的核心流程基本上都是业务流程，我们不了解流程不说，即使得到简化方案，没有业务部门的认可后续工作也无法实施好。”最后大家并没有说服张强，所以只能照办。会后，张强给李新打电话说：“会议上不好说。前期工作，业务部门的工作你也看到了，他们并没怎么配合。所以现在让业务部门去做，结果也好不到哪里去。你们部门对流程基本也了解差不多，所以你们直接梳理即可。先梳理出岗位，具体审批什么可以先不管。梳理出来后，我们就看看有哪些流程审批路线特别长，然后再针对性详细了解，那时再让业务部门参与不迟。”李新暗暗叫苦，因为当初没想到是要梳理审批路线，所以前期流程梳理时，小组还特别强调“岗位信息不用梳理，重点是梳理活动”。这下，很多流程需要从头看一遍现有的流程文件，边完善前期梳理结果边梳理审批路线了。

梳理完，李新又再茫然地等待着进一步的工作指令。

一周过去了，李新和个别职能部门负责人又接到组长新的指令：“基于前期工作成果，梳理一下各流程的80%订单各审批点的审批边界条件。”其他几个职能部门负责人没有任何疑问。这让李新很纳闷，所以问张强：“什么是80%订单审批边界条件？”“就是80%订单都需要哪些岗位审批？最后一个岗位审批的条件是什么？”张强回答说。“但，目前几乎所有的流程文件都是执行层面的人写的，大多都没有明确各岗位的审批原则，都仅是一些动作及审批路线描述。何况，很多流程串联及并联交错，很难界定比如库存审批点80%订单的审批边界在哪里？风险审批点80%订单的审批点又在哪里？而且短时间内，很难每个流程都能有量化数据支撑。再说，这样做的目的是什么呢？”李新不解地问到。张强回答说：“不用非常细，大概就行，尽量量化，不能量化的采访几个人用经验值即可。总经理希望小组月底出优化方案，所以我们要加快进度。这样梳理的目的是，比如如果80%的订单都经历A-B-C三个岗位审批，那么我们努力的方向就是让80%的订单只经过A一个岗位审批即可。”
李新无奈，虽然从开始就一再以坦诚之心谏言变革工作所存的问题，但一直无成效。也许，很多变革随着工作的开展，掌控权已经不完全在变革者的手中了，而变得“心有余而力不足”，虽然这种困境可能是由变革者无心但又是一手造成的。这个时候，企业大环境的其他因素越来越占上风，并开始主导变革的方向。所以，李新虽然心有不满，但仍努力按时完成了任务。

半个月又过去了，李新突然告诉张强：“已经做出来优化方案了：对其中三个流程的审批线路做简化，一共可以减少5个环节的审批。我也知道，前期工作方式方面，探讨得不足够充分，这是因为我也没足够的权利直接让业务部门落实优化方案。所以，让业务部门参与过多优化方案的讨论，反而会影响小组工作的进展。现在，这个方案已经给领导看了，并获得了认可。近期就可以下发通知由上到下推行了。”

李新一看方案，心里有无数个不解：轰轰烈烈的改革结果难道就是这样？这个结果是怎么推导出来的？方案都出来了，但我还不知道效率提升小组的工作目标到底是什么？领导是真的认可这个结果吗？接下来又会发生什么？

变革应像拍电影，剧本再简单也要先有。但大多变革则更像迷茫的人生，只有起点，和一个“海市蜃楼”式的终点，然后就是“随波逐流”，也不知道被企业环境这个汪洋大海最后推到哪里？
 

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