主持人：畅享视频、倡导专业、畅所欲言，各位会员大家好，欢迎收看本期的畅享视频。今天我们非常有幸的请到了拉夏贝尔的执行董事、常务副总裁，胡刚，胡总。

胡刚：大家好。

主持人：我们今天的主题是O2O，因为拉夏贝尔现在也是在做O2O这方面，所以首先先请胡总您对拉夏贝尔这个公司及信息化的现状做一些简单的介绍吧。

胡刚：拉夏贝尔是1998年成立了，到现在有16年，我们刚刚在今年10月9号，在香港证交所挂牌上市，成为一家公众上市公司。那么到目前为止拉夏贝尔应该有10个品牌，其中6个女装，3个男装和1个童装。我们在全国有超过6000家的全直营的连锁门店，应该说市场覆盖率按城市算的话，至少应该在80%以上，应该说这是一张很大的网络。我们的业务模式是比较像苹果，大家看苹果生产外包给富士康，自己专心致志的开品牌零售店，自己搞设计研发，进行品牌塑造的工作，这跟拉夏贝尔是差不多的。

主持人：好，那咱们说回这个O2O这方面，我们想请您先介绍一下拉夏贝尔现在O2O主要实施成果有哪些吗？

胡刚：早期的时候拉夏贝尔曾经在线上开过天猫的旗舰店，但是呢由于种种原因吧，经营的不是很成功。那么今年从6月份开始起，拉夏贝尔重新启动了这样一个计划，应该说到目前为止我们对于成果呢上算满意。8月9号在天猫旗舰店开业，前后我们是花了一个半月的时间，但是这次的开业是在，叫做时间紧、任务重，没有团队、没有系统的条件下实现的，因此当时应该说颇费周折，费了不少力气。
今年双十一做了2600多万，虽然整个销量是没有预期那样好，但是这个主要源自，比方说整个团队的经验不够充分，相互磨合的，就是内部各个体系化、流程化相互磨合的还不足，以及像货品准备不够充分。因为像在时装行业，一般来说会体现半年准备货品，这次因为上的时间也比较短，比较紧急，所有货品准备的也不是很充分，大家对这个成绩呢算是基本满意。
但是这里面有几个亮点，比方说我们跨越了传统电商阶段，一步就跨入了O2O，或者说叫全渠道的状态。这个是阿里巴巴集团给的评价，我们也是阿里巴巴的6个标杆企业之一。第二呢，就是在双十一的时候，我们花了一天半的时间就把大部分的货品都已经发出去了，而且是在300多个门店，300多个大型体验店把这个货品发出去，这个在服装业应该说也比较少见。据阿里巴巴集团那边的反馈，还有业内的朋友讲呢，在全中国拉夏贝尔这样的规模应该还是很罕见的。
同时我们收到很多顾客的好评，给了很多的超赞。在双十一期间和之后的几天，一般来说这个品牌商的评分会下降，但是我们是不跌反升，因为顾客对于快速收到货品是非常满意，因为是同城门店发的，所以非常快，应该说费用也会比较少。

主持人：拉夏贝尔之前是一种，主要是一种以直营，线下直营的方式为主嘛。

胡刚：对。

主持人：我们知道象电商、O2O这方面已经炒了很多年了，为什么拉夏贝尔么晚才接触到这个电商这方面，才做这个O2O呢？

胡刚：作为一个传统企业，在面临互联网大潮的时候，应该说拉夏贝尔不算是走在前列的，是相对比较谨慎的。但是一旦公司想清楚了，做出了重要的决定，我们行动也会比较快速。应该说互联网时代也好，电商大潮也好，这都是没有办法回避的。而且过了5年之后，我估计就没有多少人在想当前这个阶段，这么热议电商、互联网思维了，因为到时候所有的企业应该说基本上都电商化了，特别是传统企业的发力。
现在线上的品牌呢往往他后劲不足，就是因为他本质上是一个营销组织，虽然思路上比较先进，但是对于供应链的理解，对于工业精神的掌控，以及对塑造品牌的各种手段等等，他们的理解总体上是比较有限的，所以在这点上传统企业更具备后发优势。我相信未来十年呢，传统企业进军线上的情况，第一是会越来越多，第二是这些实力强大的传统企业会爆发出非常强大的能量，应该说具有后发制人的优势。我相信传统企业进军线上最终会胜出。

主持人：您刚才也提到了咱们拉夏贝尔，就是做这个直营。那咱们现在有多少直营店？

胡刚：超过6000家，分布在祖国各地吧，应该说几乎所有的城市应该都有拉夏贝尔的门店，至少80%是一定会有的。

主持人：那您觉得就是这种，线下直营的这种营销方式有什么特点吗？

胡刚：一个传统企业呢他通常会有工厂，但是拉夏贝尔的特点呢，是我们没有工厂，在工厂生产制造的方面我们是外包的。但是我们拥有全部的直营门店，这点有点像苹果，苹果就是生产外包给富士康，自己开线下体验店，专心致志的做研发工作和品牌塑造，这个品牌运营方面的工作，所以我们跟苹果倒是有点像。我认为这是一个比较先进的方式，最主要的在于我们离顾客最近，当然在这方面的优势呢拉夏贝尔也有待挖掘。

主持人：是，咱们回到今天的O2O，我想听听您，因为您之前也跟我说过，说每个人对O2O的理解可能都是不一样的，那我想请您先简单介绍一下，您对于O2O这个概念是怎么理解的？

胡刚：确实现在O2O被讲得太多了，被炒得太热了，但是首先O2O目前大家的理解我相信是各不一样的。从字面的理解，最早是引流的概念，这个引流呢后来又被扩大到双向的这个范畴，再进一步的被提升到全渠道的高度。其实从我本人来讲呢，全渠道这个词呢这个概念，我觉得还是比较形象的，而且也容易理解。
在我看来全渠道的本质是以顾客为中心，是在追求顾客满意。比方说过去我们顾客在线下门店买东西有可能，比方说买衣服吧，比如缺错断码，他可能就会感觉比较失望，转头到其他的品牌去买。那么在全渠道状态下，理论上他应该是可以买到线上或者说线下任何一个门店，任何一个库存点的这个货品，那这个对顾客来说是比较方便的。
再有就是像线上的购货是不是能够进行线下的退货，这个应该也给顾客带来便利，或者说他在北京买的想在上海退，也应该给顾客带来这样的便利。因此呢我觉得全渠道的本质呢是顾客满意，追求顾客体验，这个是终极目的。而不仅仅是引流或者说打通库存那样的，还是在操作层面的一些个理解，我认为他的本质还是在追求顾客满意。

主持人：咱们现在说到O2O可能说咱们服饰行业比较多，就是现在做的天猫旗舰店这种电子商务，有人说这个电子商务其实是一个业务模式的创新，也有人说这可能只是多了一个销售渠道。您是怎么觉得，这两者又有什么区别呀？

胡刚：在互联网时代呢，电商毫无疑问是一种商业模式的创新，商业模式的本质是你的收入的构成和成本的构成，是不是跟传统业务有巨大的区别，其实我们看电商的业务呀，本身就跟传统业务会有巨大的区别。比方说我们在门店是有租金的，是有员工薪酬的，有可能是不需要做广告的。但是我们在线上可能是没有门店租金的，可能在物流成本方面会更高一些，还有我们是需要做广告的，因此电商确实改变了我们的成本结构。因此我认为从这一点意义上来说呢，他应该是一种新的商业模式。
但是如果他能够跟传统商业模式相结合的话，我相信会焕发出更强的生命力，能起到1加1大于2的效果。因为线上的业务他不利于消费者线下体验，特别是像衣服他往往要去试穿的，他要去感受人和人之间沟通和交流的那种服务的，他要去感受购物中心的环境的，这一点跟线上就会有所不同。当然线上有线上的体验，也有一群顾客是只在线上，不往线下跑的。应该说虽然不是泾渭分明有交集，但是总体上呢这应该是两拨人，里面会有一些两栖的顾客。

主持人：是，咱们刚才说到，您刚才说到尤其是对服饰行业，这个线上和线下的融合肯定是一个趋势。那您，我想让您简单的介绍一下，你现在了解的服饰行业的O2O的实施情况是怎么样？

胡刚：服饰行业的O2O实施情况呢，应该说现在没有非常明确的标杆，但是会有一些企业呢会做出自己的特色，拉夏贝尔就算是其中之一吧。

主持人：我们知道很多企业都是为了做O2O而去做O2O，知道O2O这个理念，被这个理念吸引觉得很新，然后很有创意才去做这个O2O。我不知道咱们拉夏贝尔去做这个O2O这个事，实施这个事是基于什么考虑呢？

胡刚：应该说现在O2O这个概念呢，说得很滥，是指的泛滥的滥。但是呢因为每个人理解不一样，所以现在沾边不沾边的都会往O2O这个大筐里面去放，因此他会把很多的人士进行误导。在这点上我觉得，现在谈概念的人多，谈实物的人会比较少。他把很多的电商的事情也会装进去，那么从我们的角度来看呢还是那句话，O2O就是为了实现顾客的满意，只要是能够帮助顾客改善他所感到不满意的地方，那么这个就都是我们O2O业务所关注的。当然了这个前提是一定要有线上的门店，不然的话，O2O的话无从谈起，一定得是一个既有线上门店，也有线下门店，能够相互融合，能够把这个运营进行升级的这样一个过程，在我看来这才是O2O的范畴。

主持人：刚才您也提到了，您多次强调咱们这个，其实O2O做的就是一个用户满意，为用户服务的这么一个事。那咱们拉夏贝尔在实施这个O2O这个选型的过程当中是否也践行了这一点，又是怎么做的，来进行这个O2O的选型和实施？

胡刚：首先我们会进行市场研究，我们会进行与消费者的各种形式的沟通，找到顾客的各种痛点，然后再加以进行挖掘。以这个基础呢，来推进我们的O2O战略。在这一点上，O2O已经在拉夏贝尔上升到战略层面了，我们对这件事情非常重视，极为关注。那像刚才说的，在任何一个门店，不光他是线上的还是线下的，都可以买到任何一个拉夏贝尔有库存地方的这个商品，并且尽可能保障他能够全网退货，这个是我们首先关注的焦点。当然了，其他的至于服务打通，会员打通，以及支付打通，这几点应该都是我们目前致力于的这个O2O的方向。
也就是说库存打通、会员打通、支付打通，这几点应该都是我们所关注的。同时呢我们还在组织上做了一些个调整，比方说成立了全渠道项目小组，我本人就是拉夏全渠道小组的组长。我们还解决了一个很重要的问题，就是利益问题。传统线上线下，以及线下的品牌商及经销商之间呀，通常会存在着利益冲突。但是我们第一是因为全直营门店，第二是我们在制度上做了安排。比方说我们在线下发的这个货品呀，会记录到所在区域所在门店的业绩中，因此呢这个应该说有效的化解了这个问题，以上呢就是我们的一些个经验吧。

主持人：我了解到您刚才也一直在说咱们是直营的，因为可以说一步就步入到了这个O2O里面。但是很多咱们时尚行业呀，服装制造业，其实是不具备拉夏贝尔这种基础的。那咱们是有一些价格统一，包括利益分配这些，他们是不具备这些基础的。那您对他们有什么建议吗？

胡刚：应该说拉夏贝尔的商业模式是比较先进的，因此过去几年实现了快速增长。对于一些个传统企业来讲呢，我觉得有两条路，一条就是效仿拉夏贝尔，也是改变自己的这个商业模式。比方说执行直营化的这样一个策略。第二种方式呢，就是在现有条件下千方百计的摆平这些事情，包括掌握经销商的数据了，包括掌握门店零售的数据了，这些都是可以做的事情。但是我相信难度会比较大的，有不少的品牌商他在各地的产品不统一、价格不统一，有很多历史遗留问题，这个也确实比较头疼。但是应该说有些路呢再难我们也得去走，因为这是大势所趋，是不以人的意志为转移的，形势比人强。

主持人：是，之前您也跟我们聊的时候提到了，咱们现在拉夏贝尔您形容是做到了O2O1.0，您能解释一下这个O2O1.0，您是怎么来定义他的吗？

胡刚：因为O2O呢还是那句话，大家理解各不一样。所以所谓1.0或者2.0呢，是能够帮助大家能够理解，在整个O2O进程中的一些个里程碑。刚才我说了要实现三个打通，还要解决组织和利益分配的问题。这里面在货品打通呢，我认为也是分两个层面的。第一层面呢，是渠道级的打通，我们现在把线上跟线下的渠道库存实际上已经打通了。但是呢对于线下门店的库存打通呢还不够彻底，因此下一步要做的事情呢就是把每一个门店或者至少是大多数门店，要彻底打通。这样的话才有利于深化O2O的业务进程。

主持人：您刚才解释的是这个O2O1.0还有2.0这些内容是吧，那之后会不会还有什么O2O3.0、O2O4.0这些安排和部署？

胡刚：这个当然会有，那我们现在就是围绕着我们顾客的最新的一些需求，结合我们对于全渠道的一些布局，也是正在积极推进，应该说力度会很大。因为是全直营呀，我们有些事情会办得比较快，会比较便利一点。比方说像在支付方面了，还有在会员方面，刚才我都提到了这些都需要基于系统和公司统一的政策来实现一系列信息流的打通，包括资金流，包括物流，还有支付方式，这些都是要做的事情。
其实我还要补充一点，就是在中国目前谈概念的会比较多，那么比较懂的人是偏少的，我也不能说自己是专家，但是我们是在勉励实践，我们是这样一群人。前期也讲过，我在其他的论坛上也讲过，就是说随着像哈佛商业评论这样的世界级媒体的发行，在中国的发行，应该说中国的管理理论是跟世界是同步的，或者说最多会迟1到2年，但是中国企业的管理实践呢应该说要迟10到20年，这是我的看法。因为中国人太喜欢谈概念，但是我们现在更多的需要叫做知行合一，知道了之后就先借鉴了别人的思路，先开始做起来。也就是说有标杆有经验的情况下，有别的企业的最佳实践的情况下，我们可以先动手做起来，我指的是模仿。
那么在没有经验的情况下呢，可能就是要大胆尝试，在这一点上我有几个观点，第一呢就是现在想做好CEO，是必须要有CIO的思维。第二呢，就是想做好CIO，一定要从CEO的角度，从全局来看待这件事情。同时呢现在在互联网时代，应该说是CIO群体和CIO阶层的一个历史性的机遇，很多的CIO都借此掌握了大量的顾客的数据，可以进行更多的消费者的研究，在结合自己的一些个学习或者说天分，其实是可以像CMO的方向去渗透的，成为一个CMO兼CIO的双期高手，这个也是我给大家的建议和期待吧。

主持人：对，就像您刚才说的咱们最近不是有一句话很流行嘛，未来所有的公司，现在，就是现在，不是未来了已经，所有的公司都是互联网公司，所有的预算都是IT预算，可能您说的就是这个意思吧。

胡刚：对，还有一个就是互联网时代每一个人都是自媒体，那么实际上我发现IT人往往他对于传播、对于媒体理解还是不够的，而且IT人现在往往也不敢自称自己是互联网人，因为IT思维在作怪，就是IT人确实未必掌握互联网思维。但是这是大势所趋，IT人一定要去了解顾客，去了解业务。这个基于顾客的行为还有数据呢，来为企业的市场营销做出突出的努力和贡献，这样的话也能够提升自己和自己团队的价值。

主持人：是，您刚才也提到了就是这个数据的问题，我不知道这个大数据这方面您这边，拉夏贝尔是否有应用呢？

胡刚：是这样，我们自己一直对这件事情高度重视，但是我更想谈的是在用大数据之前，要先把小数据用好，究竟有多少企业扎扎实实的收集分析，比方说像顾客的性别、年龄、职业、地区分布，其实这些信息已经是非常有用了，但是有几个企业真正重视起来，从这个里面挖掘金矿，这个要打一个问号。所以我的建议是，大数据是必须要重视的，但是用好大数据之前先把小数据用好。

主持人：那咱们这些数据对咱们在O2O的这些实施过程当中是否有什么帮助呀，未来还有哪些方面或者说？

胡刚：其实现在拉夏贝尔的电商呢已经在倒逼着企业的思考问题的方式，和作业方式的改变。比方说订单比较多的区域和门店，我们会考虑那个地方是不是门店开少了，还有呢就是门店的分布和这个线上订单的这个分布的比例，是不是比较吻合和一致。这里面如果不一致的话，就有可以挖掘的空间。同时呢，这个电商速度也在倒逼着企业的决策的流程，还有授权的幅度等等一系列都在变化，我认为这是非常有必要的，非常有利于这个传统企业向新型的线上加线下，能够齐头并进的这样一个企业去迈进，我觉得这非常有用。

主持人：我今天听了您之前的说的一切，我觉得您这个理念的确是跟苹果非常相似，就是一切以用户为出发点了，相信这种理念之后也会渗透到咱们各个行业，当然是用户为中心的这种，也是咱们的互联网最主要的一个核心点。

胡刚：是，早期的时候是制造为王，那么第二步就是渠道为王，第三步是顾客为王，现在已经到了4.0，就是粉丝为王，用户为王。我们CIO们对这个也要有一定的理解和认识，不然的话可能不利于一步到位的去思考问题和开展问题。

主持人：好，那么今天非常感谢胡总您的分享，相信大家听了这些也是非常受益匪浅。不过最后我还是想请胡总再给大家所有这些，或者说正在已经实施O2O，但实施的还不是很好，或者说正要着手实施O2O的这些企业一些实施方面的建议？或者套用您的思维可能是从用户角度出发。

胡刚：我的建议就是这个事必须得拽着CEO干，还应该把这个像CMO等等也给拽进来，特别是CEO。这个O2O是货真价实的一把手工程，如果CEO不重视，那么这件事一定是一事无成，或者说是事倍功半的。所以他一定要重视，我们CIO的这个职责就要拽着老板去倾听顾客的声音，然后一起想办法进行企业的创新变革，让我们的各项决策和各项业务符合时代的需要，符合顾客的需求，终极目的还是顾客满意。

主持人：好，感谢胡总，谢谢胡总精彩分享。那么我们今天的视频访谈就到这里，谢谢大家，谢谢胡总。