延锋伟世通的ERP战略

延锋伟世通汽车电子公司的IT投资及战略

延锋伟世通汽车电子公司作为美国伟世通公司的全球合资公司之一，遵从美国伟世通公司全球统一的IT战略。美国总部提供各种应用系统，各公司根据各自的具体情况，相应地选择各自适用的应用系统并且实施。IT投资由各个合资公司决定。

ERP作为一个企业资源/需求计划系统是每一个有一定规模，一定管理能力，一定经济基础企业所必须考虑实施的。这个系统能够帮助企业（包括领导层，中层干部，各部门职员和员工）全面了解生产过程中发生的任何过程和问题，并能及时通过报表形式提供正确的实时数据；同时ERP系统能够帮助企业在实施过程中避免一些不合理的工作流程，协调各部门的共同合作。这也是延锋伟世通汽车电子公司开始ERP系统的推动因素。

ERP系统实施是从企业成立之初开始

延锋伟世通汽车电子公司的ERP选型是美国从母公司提供的ERP系统中挑选的QAD，所有的资料都是从母公司那里得到的。QAD的ERP产品具有实施周期短，实施成本低，可靠性较好等优点，特别符合像延锋伟世通这一类汽车行业中小型重复性加工型企业。延锋伟世通ERP实施的时间相对较早。1996年，那时还没有太多的当地咨询公司可以提供完整的，符合中国特色的实施服务，因此公司的系统实施是由美国同事帮忙实施并启动的。

延锋伟世通CIO唐颖认为ERP实施之前的培训是一些非常重要的ERP系统整体概念的培训。其员工以前可能只是对自己的工作性质及任务非常了解，但不一定其他工作有足够的认识，通过培训以后，他们可以知道他的工作数据有哪些来源，经过处理后又为哪些部门服务。这些概念使我们的员工能够更好地，自觉地协调各自之间的工作。

ERP项目的顺利实施

ERP实施之初，每一位员工都参与项目，因为每个成员都是各个工作岗位的重要组成人员且是从事具体工作人员，从而保证每个人都能彻底执行实施工作。ERP系统有它一些固有的工作流程，可能是企业以前不知道且不能理解的。但为了顺利实施QAD软件，公司不得不变通那些传统的流程以适应软件。

延锋伟世通的ERP应用有许多二次开发，包括与其他系统的接口以及客户化程序。尽管QAD是一个成熟的ERP软件，但它不是万能的，每一个公司有自己的具体要求，所以二次开发一定是有的。延锋伟世通的人员会仔细分析各种可能发生的情况，与实施人员和用户仔细讨论，研究出一个可行方案进行开发。开发完成后由用户根据现实状况进行调试，如有问题及时修改。

延锋伟世通实施中遇到最大的困难是最终用户不知道该提哪些要求来满足他们的需求。由于最终用户对系统不是很了解，不知从何处提要求，这就造成开始上线时一切都很好，系统运行一段时间后发现新的问题存在了。CIO唐颖认为，实施是一个动态的，长效的过程，需要各个环节（包括领导，实施人员，最终用户）协调合作来完成。

QAD软件实施完成后

延锋伟世通QAD产品上线后，据唐颖描述：延锋伟世通的物料跟踪人员只有3人，但是他们要针对5000多种生产性物料进行跟踪，确保原材料及时跟上生产计划；销售人员可以根据产品库存，查询是否有一定数量的产品可以销售，或自己查找针对某一客户已经销售了多少产品及销售额。这在没有系统帮助下是无法想象或实时实现的。

延锋伟世通认为ERP系统是汇集专家经验，经过长时间开发得到的软件产品，它是相对来说比较符合科学管理企业资源计划系统，因此公司尽量根据ERP软件的流程要求改变自身的某些业务方式，从而使公司更有效的科学管理，但也不是一成不改。

此外，由于业务需求在不断地增加，信息化应用的要求也越来越多，IT部门会根据各部门提出要求，综合考虑，会同咨询公司研究和开发新的应用，或会开发一些与其他系统的接口程序。

企业的发展离不开IT的支持

延锋伟世通认为IT是为延锋伟世通汽车电子公司信息化管理服务，而企业的发展离不开IT的支持。

而推动延锋伟世通信息化应用的主要瓶颈在于各个模块/用户之间的连接。一般的用户通常只关心自己工作的部分，不关心会对他下一步的流程/用户造成什么影响。这通常产生后续流程的错误必须返回上一步或上几步修改，造成工作效率低下。这个问题要求我们的最终用户必须严格按照操作流程进行规范操作。

延锋伟世通汽车电子公司就目前和行业同类企业比，已走在比较前面。不仅实现了企业内部的ERP管理，而且对我们的供应商的管理也是通过ERP的运行结果来控制。此外延锋伟世通还要通过ERP系统对生产过程中的数据采集进行监测和控制。

 锋伟世通电子ERP案例 专家点评（AMT 唐志明） 

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