营销者如何保持职业化

有很多企业依靠这种模式的确出现了爆发式的增长，然而，不幸的是，很多老板的这种“大跃进”式思维导致的结果是渠道存货越来越多，终端严重滞销，动销不畅，经销商信心严重不足，团队士气低落。同时，这种单纯的业绩导向为主要竞争思想的营销操作模式也为员工的管理带来更多的现实问题。

不管白猫黑猫，能把客户搞定就是好业务员的思潮泛滥，为了压仓和搞定客户，各种手段层出不穷，各种促销花样翻新，各种政策越来越大。至于这些货能否快速销售出去，是没有人管的。所以，一个人成功压仓，他晋升了，接手市场的人可能一年的主要工作就替他“擦屁股”，分销或促销就成了新接受市场人员最大的问题。长此以往，渠道的库存越来越大，因为过度竞争导致的营销费用越来越高，企业所获得的利润越来越低。这是一个宿命的课题还是中小企业摆不脱的一个梦魇?

根子还是出在营销体系的绩效主义导致的考核上，这种考核最大的弊端是一切皆以销量为导向，这种畸形的KPI绩效导向使得企业员工将自己所有的时间和精力都集中在如何提高销量上做文章。倘若只做销量，又有谁还去关注做些市场的基本工作?没有市场的影响支撑和拉动，后续的销量又从何而来?

国内市场曾在一个阶段有种论调，销售为王，这话听起来很靓丽，似乎是真理。在这种论调的鼓吹下，对业务人员的考核也基本锁定在销量上。倘若这个行业处于高速发展阶段，或者这个企业刚进入这个行业，因为渠道是空的，所以只要采取高端放货，传统的招商三板斧一旦施展出来，立即就会有量的飞跃。这种销量的拉动是激奋人心的，也是成功的一种表现，所以企业一直会以此为骄傲和成功的标准模式。然而，市场的消化能力是需要时间的，首批压仓、二次压仓，以至于三轮压仓后，销量在猛增，然而这种销量却是产品由企业到经销商库存的转移，毕竟消费者对于这种产品的认知是需要时间来体验的。

中层管理者是企业人才的中坚力量，他们的素质好与差、能力能否得到充分发挥，直接影响到企业的生产经营和发展。如果把一个企业比做一个人，高层管理者就是大脑，要思考企业的方向和战略;中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢——基层。

可以说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。在一个企业里，中层管理团队承担着“腰”的功能，承上管下，领悟和执行高层政策，收集、处理，反馈区域市场的基层信息。市场的业绩好坏、市场开发及推广、终端运营及管理等，无不系于中层经理一身。那些没做好的企业，往往就死在糟糕的中层团队上。中层团队对一个企业的重要性不言而喻，这是每一个企业的领导层都必须重视的问题。

中坚主管是企业中连接战略层和操作层的核心纽带，是打造一流企业执行力的中坚力量，因此如何培养、管理这些中坚主管是企业关注的重点。胡一夫老师推出的中坚主管技能培训课程，给我们提供了方法和路径，让企业在培养自己管理团队上做到有的放矢。中层主管是企业乃至所有组织的核心力量，是连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”，但中层的问题往往也是高层最头疼的。中层觉得自己最累，高层觉得中层执行不力，基层觉得中层瞎指挥。面对这种“上挤下压”的困境，中层该怎么办?

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