索肤特：在差异化中迷失营销方向

宝洁——少林派，武功博大精深、纯正；

欧莱雅——嵩山派，总想做五岳派盟主，抗衡少林，继而一统江湖，现已收服了衡山派；

安利——逍遥派，躲在暗处发财，还有一大帮弟子溜须吹捧；

小护士——衡山派，董事长金盆洗手，让左盟主欧莱雅接管了；

雅芳——华山派，剑宗（直销）和气宗（专卖店、专柜）又开始争正宗了，且不满左盟主欧莱雅的企图；

大宝——丐帮（低端卖相，超级流通量，身影遍布大江南北）

索芙特——明教，鼓吹差异化营销，善于乾坤大挪移；

……

这是笔者曾经在论坛中“戏解日化派别”里的一段戏言，这段戏言中，影射了索芙特诡异的“武功手法”和在日化行业中的江湖定位。虽为戏言，但纵观索芙特的成名之路，无一不带有浓郁的异域气息。在经历了辉煌和沉寂，在饱受了盲目的推崇和粗暴的诟病，在其差异化的光辉渐淡后，我们有必要回放它的星路剪影，剖析它的成败得失。

一、一块香皂引发的奇迹

1995年，一个叫“海藻减肥香皂”的产品东渡日本，借助日本商人桥口秀的网络，迅速引发了销售热潮，月均销量达200多万块，并创造了“10块香皂换1台索尼电视机”的奇迹。当时的《朝日新闻》评价它为“汉方东度，日本折服”。这一块块香皂的缔造者正是整容外科医生出身的索芙特董事长梁国坚先生。

海藻减肥香皂的成功也波及到了国内，日本国的经历也成了开发中国市场最好的品牌故事，在随后推出的细胞减肥香皂中，这个故事在全国主要报媒被广泛炒作，和其他广告文案一起，深深地震撼了中国消费者的心。

旺销期间的减肥香皂每年为索芙特贡献了上亿元的销量，索芙特的原始积累中减肥香皂功不可没。

减肥香皂的成功是梁国坚先生大智慧的表现。其成功首先是产品形式的创新。当时的减肥产品多是以外用霜和内服丹的形式出现，而梁国坚先生以香皂为载体，想别人不敢想，独辟蹊径，终获成功。当然，独辟蹊径并不等于天马行空不着边际，选择香皂是因为香皂①具备清洁的基本功能；②每日生活必需用品，使用量大；③外用品无或少副作用之忧；④使用者不需要为减肥多做一道工序，是一种容易被消费者接受的减肥方式。

其次，海藻减肥香皂的成功还因为其在理论上是有依据的，李时珍的《本草纲目》中就明确记载“海藻具有减肥功能”。

再次，广告策略的成功是重要支撑。可以说索芙特开创了“品牌故事”等新的猎奇造势广告手法，为中国企业创造了一个崭新的广告模式。它将人性中从众、从权、从洋等特点和弱点掌握得入木三分、淋漓尽致，促使众多人产生冲动购买行为。

第四，减肥香皂的成功还表现在价格定位的成功。它比所有其他形式的减肥产品都便宜，将人们从减肥产品高昂的价格压力下解脱出来，更是通过价格无形地将减肥人群扩大到低收入人群以及身材微胖甚至不胖这类并不真正需要减肥的群体，而且扩大的群体是直奔减肥香皂而来的。同时，它比所有的香皂都贵得多，这使得它的功效更具有可信度。

因此，对索芙特来说，这不是一块普通的香皂，它是索芙特“武功”的源头，是特制的索芙特行走江湖的“圣火令”。

二、异化了的遗传基因

索芙特化妆品有限公司的前身是索芙特保健品有限公司，海藻减肥香皂就是以索芙特保健品公司的名义在运作。完成了原始积累的索芙特开始大举进入日化领域。1997-1998年，木瓜皂、洗面奶、沐浴露、护手霜等产品相继问世，索芙特真正地实现了向日用化妆品领域的皈依。皈依后的索芙特并没有像其他化妆品品牌一样按常规手段操作，海藻减肥香皂的成功已大大强化并异化了它这种功能性倾向的遗传基因，这种遗传基因一遇任何机会便会骚动起来。因此，即便是洗面奶、洗发水等一般人看来极其普通的产品，索芙特仍赋予它们极强的功能性。且看：

1997年，木瓜白肤香皂问世，开创了香皂又一功能卖点；

1998年，细胞减肥香皂上市，延续了海藻减肥香皂的奇迹；

1999年，木瓜白肤洗面奶进行浓度型细分，开创了浓度美白理念；

2000年，PM丰韵香皂辅以泰国传奇故事拉开帷幕，迅速引燃中国市场；同年，十大美女洗面奶横空出世，十大功能卖点同时出击，意图囊括所有顾客，其中瘦脸洗面奶更是以极强的功能承诺脱颖而出；

2001年，负离子洗发露闪亮登场，借助发廊里负离子直发的潮流，一举从传统洗发水概念中跳脱出来，掀起了负离子洗发的热潮；

2003年，水白晶护肤品惊艳上市，这一经典创意，将理想肌肤状态推向极致；同年防脱洗发水成功切割传统洗发水市场，成为年销过亿的又一单品；

2004年，90度挺好丰韵霜，以状态为述求切入点，掀起丰胸市场的又一场冲击波；

2006年，负离子“氧吧”细雨润物般渗入市场，让人耳目一新，消费欲望蠢蠢欲动。

从以上产品的推出来看，称索芙特为创意之王一点都不过分，不管任何品类，在这种异化基因的复制下，解码衍生的都是一个个特立独行的另类。

三、差异化营销的本质和内涵

索芙特从一个寂寂无名的品牌迅速成长为行业翘楚，继而成为中国驰名商标，令很多在日化领域摔摸滚打十几二十年却仍然默默无闻的前辈们惊诧不已，推崇者有之，嫉妒诟病者有之。董事长梁国坚先生给他的成功手法解读为“差异化营销”——　产品差异化、价格差异化、渠道差异化、营销手段差异化。但综观索芙特的实际表现并不像它所标榜的那样全面意义上的差异化，剖析其渠道运作和营销手段，我们看到的只是不成功的渠道差异化，而在营销手段上则根本看不到差异化的影子。尽管索芙特也提出过诸如“韵律化营销”、“娱乐营销”等口号，但都是些不具有任何操作内涵的感性层面的东西。

邮购、专卖店、OTC是索芙特渠道层面上的差异化策略，但要么没有适合渠道的差异化产品，要么运作失策使它们凋落成泥。邮购、专卖店仅靠销售附加值较低且已遍布各商超终端的同类索芙特产品，又怎能走出商超的影响和阴影呢？OTC虽然有适合自己渠道的产品，但同一产品、不同类型代理商、商超和药店渠道多面打的局面以及运作手法的粗旷让OTC渠道举步维艰。

索芙特的营销手段，其特点是粗暴的“惰政式营销”和蜻蜓点水式的“游击营销”。长期以来，功能化产品+广告+粗旷的网络建设是索芙特营销的三板斧，很多时候，这三板斧都能帮助索芙特实现满意的销售，但也正是这三板斧的成功使索芙特忘记了精细化营销的要义，滋生了“惰政式营销”的思想。

“惰政式营销”就是不认真分析市场状况、竞争对手状况、渠道状况以及竞争趋势，不认真评估确保市场成功开发所必需的资源和手段，漠视市场存在的实际问题，缺乏培育市场的意识，只是粗暴地以销售目标管理和费用管理为“营销宪法”来代替精细化营销管理的一种手段。

对于已成熟的品牌来说，“惰政式营销”的害处还不足以引起警惕，其后果通常只是销售量的消长，少有失败的困局。但对于推广新品牌来说，它的弱点暴露无遗，它缺乏“打”市场所必要的坚持，最终退市的败局使其危害性无从遁形。

紧随“惰政式营销”而来的就是“游击营销”。“游击营销”通常是资源短缺的中小企业常用的一种营销手法，然而家大业大的索芙特仍然视之为最佳选择，幻想以“小米加步枪”式的资源取得胜利。索芙特也许只看到毛式游击战的精彩，但没有看到毛泽东审时度势发动“大决战”的气概，也没有看到毛泽东的“集中优势兵力各个击破敌人”的“游击营销”精髓。“游击营销”的理念导致索芙特在运作新项目时都不是考虑集中优势资源，以精准的营销手段技术性击到对方，而是 “打不赢就跑”，将水烧不到“100C”就撤下柴火，彰显了索芙特情怯、缺乏自信和浮躁的做派。娇吻、洁邦无一不是这种营销思想的牺牲品。

无论是“惰政式营销”还是蜻蜓点水式的“游击营销”，都不能称之为差异化营销，它们只是一种不成熟的营销手段而已，真正意义上的差异化还是索芙特的功能性产品和与之对应的价格。但在产品层面上仍然有其逃避不了的同竞争对手共性的东西，毕竟更多的常规性护理产品仍然无法差异化，这是一个稳定而庞大的市场，索芙特不可能放弃却表现得很差，不能不说是其差异化营销手段单一所至。

“唯一不变的就是变”。以善变著称的索芙特是否也应意识到它的差异化策略也该变了呢？

四、戴着镣铐起舞的索芙特专卖店

这里，让我们把笔墨重重地泼向这一方最具差异性的渠道。当梁氏集团决定高举渠道差异化大旗的时候，雅芳已收获颇丰，梁氏正是敏锐地嗅到了这一领域的气息才扬帆起航的。但是，定位的失误、组织架构的错位、缺乏科学的体系设计以及尝试的心态让专卖店一出世便扮演了一个悲情的角色。

首先，梁氏只是将专卖店定位为战术性的渠道补充，而没有从战略的角度上挖掘其形象、融资、分销和服务方面的潜力。梁氏不同于雅芳，两者的主流业务方向并不一致，梁氏在以商超终端为主流业务的情况下，专卖店如果只是一种战术性的渠道补充，势必同商超终端之间上演渠道冲突的闹剧。

其次，组织运作架构设置失策。由于分属不同的部门管理，又没有协调好各方利益，引发了内部人员的利益冲突，并上升为恶性的消耗战，当然也无法共享彼此间的资源。

再次，专卖店筹备之初并没有进行科学的专卖体系设计，包括产品线设计、市场布局设计、组织架构设计、客户盈利模式设计等，甚至营销政策都朝令夕改。专卖店就是拿着同商超终端一样的产品以尝试的心态开始了渠道差异化之旅。

接下来的事实是，专卖店从一开始便被索芙特商超终端视为仇人，专卖店还没有展开同竞争对手的争夺，便被自家兄弟包围了。这种冲突愈演愈烈，索芙特北方区的一位经理更是公开在内部会议上扬言：一定要把专卖店彻底消灭！冲突严重时掌握供货权的商超终端干脆不给专卖店事业部供货，两部门经常为供货问题官司打到最高决策层。不得已，很多专卖店客户为了生存彻底投靠到商超终端门下。专卖店在自家兄弟的围剿下被折磨得奄奄一息，几年来累计发展的近千家专卖店如今不知还有几家门头没有“变换大王旗”。

五、重拾腐烂的“牙慧”

牙慧一：产品。产品的差异化抑或概念炒作并非索芙特独有，这一手法不断被更多的企业模仿。“久居芝兰之室不闻其香”，消费者越来越熟悉企业的做派，感觉也越来越迟钝，差异化的压力自然也越来越大，甚至失去了先进性，其锐利程度似乎难以“穿鲁缟也”。人总是喜欢回忆他辉煌的岁月，尤其是创意乏力时，企业也不例外。昔日“木瓜系”飘红时的灿烂场景依稀在目，于是，木瓜白系列再度在林心如的格格装下摇曳于荧屏。然而，缺乏对消费者持续的感情投资，换回来的也只是消费者的冷漠以对。

牙慧二：渠道。业界可能没有想到，邮购曾在索芙特创下了年销数百万的记录，利润贡献比索芙特的其他子公司都好，并位列广州市十大直邮企业。这一项目随着传统渠道的深度发展，劣势也越来越明显，淘汰才是它的出路。然而，2005年，索芙特作出重拾邮购业务的选择，在现代化渠道快速纵深发展且邮购的产品价格、服务、物流都处于极端劣势的情况下，此番选择实在不是光明之举。

六、在“氧吧”里粗重地呼吸

负离子“氧吧”是2006年索芙特产品概念的又一亮点，但今日的索芙特如奔袭途中屡屡扑空而精疲力竭的狮子，在微弱的广告声中已无力迈动矫健的脚步。况且，“氧吧”这一卖点还是寄宿在“负离子”之上的，能否成功不仅取决于消费者对“氧吧”概念的认可，还取决于消费者对负离子洗发露的历史认可。而负离子洗发露的认可度事实上是差强人意的，索芙特自然不敢出位搏击。2006年年初，负离子“氧吧”的广告在局部市场闪击后便再也不见踪影。而今，在波涛汹涌的市场浪潮中，我们看到索芙特这只昔日凶猛的雄狮只能躺在“氧吧”里粗重地呼吸，不禁让人捱腕痛惜。

七、反思差异化营销

差异化之王的境遇让我们看到缺乏技术含量和概念壁垒的差异化在品牌发展的长河里，只能用于企业原始积累时期的百米冲刺，终非品牌经营的正途，树百年基业，我们仍然需要马拉松式的耐力和磨练。

梁国坚先生曾对媒体宣称索芙特是通过差异化化解竞争，然而事实证明差异化并不能化解竞争。差异化只是逃避竞争的一种手段，竞争依旧激烈地存在。在避开对手的同时，它的某些营销功能和技术也退化了，只剩下产品的创新。可想而知，当产品创新失去锐利的锋芒时，索芙特还拿什么同对手抗衡呢？因此，逃避的结果是索芙特在常规竞争方面是一个长不大的孩子，缺乏磨练和经验的积累，当然也无法树立自信心。新项目的屡屡失利昭示了索芙特的差异化营销面临无法突破的困局。人们不禁诧异：在股市上水击千里、在战略上雄视天下的梁国坚先生，何以在营销上畏手畏脚，极度不自信呢？

是该反思的时候了，不能在差异化中继续迷失营销方向。

八、谏言

不管索芙特的强功能性产品是如何对品牌造成伤害，有一点肯定的是，索芙特品牌仍然极具价值，品牌形象虽然欠佳但仍极具年轻态和活力，适时转变产品战略和营销战略重新赢得消费者的钟爱并非难事。笔者浅见在此送上几条仅供参考的谏言，不当之处，就权当耳边风了。

战略层面上：

1、 收缩投资战线。

彻底瓦解掉集团除索芙特以外的其他品牌的运作，诸如洁邦、天吻娇颜以及专卖店项目等，即便它们不亏钱，也要警惕因客户不满等因素有损企业口碑和形象。不要啃着鸡肋伤了牙齿，要集中精力运作索芙特品牌。

2、 改变产品战略。

一是摒弃多产品战略，走精兵路线，坚持不懈地培养几款具有持久生命力、深入消费者内心的产品。多产品战略攫取的是渠道资源，而没有遵循产品生命周期，照顾顾客的心理感受。它通过不断地以新汰旧，导致极不稳定的品牌与顾客关系，不利于品牌资产的积累；二是过渡性地使用强功能承诺的差异化产品，最终的目标是放弃这些强功能承诺产品。

3、 明确渠道方向并建立稳定的渠道合作关系。

索芙特的渠道历史上，经历过一次不着痕迹的转型，这种转型是一次极大的战略失误，那就是从大终端小流通到大流通小终端的转变，没有看到终端为王的趋势和急迫性。2001年以后，终端费用水涨船高，给索芙特带来了前所未有的压力，但索芙特不是认真面对这样的压力，寻找应对的终端策略，而是骨子里（表面上仍然高喊终端战略）采取了逃避，将航向摆向了流通，致使积累了数年的终端建设一落千丈。如果索芙特真的有意于流通，在设计合适产品的前提下，“渠道双打”并非不可实现，然而，现有的终端价格产品运作流通只会造成“东施效颦”的后果。

极不稳定的渠道关系可以说是包括索芙特在内的很多品牌心

中永远的痛。渠道关系中首当其冲的是与中间商渠道的关系，对于目前国内品牌来说，中间渠道的重要性并不亚于零售终端渠道，它衔接厂方和零售终端，往往决定一个品牌的沉浮。我想当一个知名品牌在行业内到了找不到合适经销商的时候，还能奢谈什么渠道建设呢？

4、 改变广告战略。

以往索芙特的广告基本都是为强功能性产品准备的，常规护理产品因广告效果滞后、市场培育期长而不投入或少投入。走品牌长期发展道路，必须改变这种分配比例，随着产品战略的调整，广告战略也要随之改变。

5、 做好品牌资产的管理工作。

索芙特的品牌口号曾经是“东方女性至爱品牌”，这一“恬静、贤淑、内敛、高贵”的品牌形象，2001年后被“想怎么美就怎么美”这一“魔力、自负、虚浮、不负责任”的品牌形象代替，这种自我魔化凸现了索芙特浮躁和急功近利的品牌管理思想。索芙特要实现形象转变，必须从广告、渠道、公关以及同消费者一对一的沟通等方面上重塑健康、诚信、时尚的品牌形象，彻底抛弃那种包治百病的江湖形象，积累正面的品牌资产。

战术层面上：

1、 通过扎实的品牌运作练兵。

推出系列常规护理产品，比如东方草本系列，杜绝夸大其辞、急功近利的强功能性承诺，通过扎实的品牌运作，展开同竞争对手的正面竞争，铸造一支经验丰富、执行力强的销售队伍。

2、 学会坚持，摒弃浮躁心态。

欲速则不达，坚持往往是最好的选择。通过推出新产品把自己处于生命旺盛期的产品打死，或者不持续培育更大的市场任由其自生自灭，这是处于创意兴奋期的索芙特一惯的产品运作思路。木瓜护手霜、水白晶等，哪一个能逃脱这样的宿命？如果每一个产品都能完成它的生命周期，这些经典的创意足够索芙特吃很多年了，但索芙特不是有计划地向市场输出它的创意，而是一有好的创意就迫不及待地推出，当创意贫乏时，只好跟风和吃以前留下的夹生饭了。

佳雪的芦荟保湿、丁家宜的人参美白、霸王的中药都是喊了几年的卖点，可是你能说出来索芙特的卖点是什么吗？一串串多得让你目不暇接。缺乏坚持就意味着品牌形象的模糊、游移和没有积累。

3、优质的产品后盾。

注重产品的技术研发，确保提供给消费者满意的产品，是索芙特一定要重视的。产品是营销的原点，消费者满意才是企业持续发展的基础。在经营预算上压缩产品预算是一个非常不明智的行为。在索芙特的历史上，最少两类产品深受其害。一是木瓜白肤霜系列，一是负离子系列。1998年，应该是索芙特膏霜类产品发展的大好机会，其时，佳雪尚未诞生、丁家宜还不成气候，大宝低端卖相难登大雅之堂，玉兰油等贵族身份难入寻常百姓家，惟有“我们的小护士”和老雅倩风光无限好。在索芙特木瓜潮风起云涌的时候，完全可以挟势而为，并凭借品质奠定一定数量的消费群基础。负离子也是一样，如果能在尝试的人群中建立直发效果以外的良好的品质口碑效应，它活得肯定比现在滋润一些。

4、完善的营销管理。

业务过程管理、渠道秩序和价格管理、终端费用管理以及快捷的内部沟通是营销管理的根本，任何一个环节松懈都会使索芙特重蹈覆辙。高压目标管理、姑息窜货、终端费用监察不力只会像一个个毒瘤侵蚀企业健康的肌体。

5、善于用人。

注重培养团队的执行力，而非个人英雄主义；多用综合素质高的营销管理型人才，少用单一素质的销售型人才；保持队伍的稳定并练好内功，而非不断地靠输血来补充元气。

6、 理性化多点。

市场没有运气可言，只有扎实的付出方能换来回报。用感性思维做品牌，用理性思维做营销。不搞大跃进，销售目标的制订是建立一个个网点基础上，而不是拍拍脑袋得出一个数字或寄托在某些大户身上。当你把每一件对的事情做对时，业绩自然会提升。

面对困境，沉默的索芙特究竟有何所思，我们无从得知。但愿它的沉默是在积蓄力量，而不是虚脱的征兆。让我们为它的重新崛起来点激励的掌声！