财务共享 服务转型 势在必行！

——畅享IT讲堂演讲实录

大家下午好，今天的主题是：用友财务共享整体解决方案，我们首先介绍下用友是怎么做财务共享的，更多的时间来分享案例，看一个企业是怎么做财务共享,做到了什么程度，它的流程图是怎么设计的？表单是什么样子的，流程是怎么处理的？

我们首先分享下财务共享的概念和发展历程，今天我们讲座共分为四部分，财务共享的概念与发展、用友NC财务共享服务解决方案、财务共享服务中心建设路径、客户案例。我们参会的可能更多的是财务或IT的同仁，我们的财务到现在大致经历了以下几个阶段，手工记账的阶段在80年代以前，小企业在2000年的时候还是用的手工记账，80年代后半期开始我们国家进入了电算化时代，在95年到98年的时候进入了集中管控的时代，我们现在不太纠结阶段的划分，电算化时候简单的代替了手工记账，通过自动计算把我们的人解放出来了，集中管控是随着我们社会的发展，更多的集团型企业财务就分成了总部财务、分部财务，基层财务等，都有七八级的分层，所以要进行标准化的管控，在这个阶段ERP大量的发展起来了，最后到2010年前后，在互联网发展的基础上产生了共享服务的这种模式。

根据BryanBergeron在《共享服务精要》一书中给出的的定义："共享服务是一种将部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。"

财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端，"财务共享服务"(Financial Shared Service，简称FSS)最初源于一个很简单的想法：将集团内各分公司的某些事务性的功能（如会计账务处理、员工工资福利等）集中处理，以达到规模效应，降低运作成本。

共享服务不是简单的操作集中或者人员集中办公，共享服务它有什么特征呢？我们总结了共四个，人员调整、组织重构、流程再造、系统集成，共享服务是一种财务的管理模式，它需要把人员集中起来处理，所以就牵扯到流程的改造，与仅仅简单地将企业旗下所有子公司的财务部门合并到总部，从而达到总部能够更加有效管理控制子公司经营情况的目的不同，财务共享服务中心是将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略。比起财务集中，实施财务共享更需要的是在人员组织、流程和技术方面寻求整合突破。实施财务共享后的流程也需要重新梳理，筛选出适合共享的流程。流程变，组织机构随之就会改变，人员也就改变。

共享服务是怎么产生的呢？财务共享服务，并非由财务部门主动发起，而是随着集团公司的管理变革而产生。随着企业规模日益扩大、业务类型不断增加，企业分公司、子公司的多个财务机构使财务人员与管理费用快速膨胀。由此导致财务效率降低、设备投资重复、内控风险激增，总部统一协调财务越来越困难。当这些现实严重毁损着企业的核心价值时，传统的财务管理模式已经成为制约企业发展的瓶颈。此时，企业在变革中寻求突破的结果，就是财务共享服务的源起。实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变,这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。为在跨区域范围内获得长期的竞争优势，集团企业不断探索新的管理模式。在此背景下，共享服务应运而生。共享服务模式可保障企业在全球范围内充分运用各种能力，使整个集团的运作能力比各分散部门独立运作更加有效。

大概在99年的时候摩托罗拉建立了共享服务中心，中兴通讯在05年的时候建立了，我们从08年开始就帮助中国移动在全国30多个区建立了共享服务中心，从13年开始国家大力推动共享服务建设，有财政部、国资委，2013年12月9日，财政部关于印发《企业会计信息化工作规范》的通知，第三十四条分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。实行会计工作集中的企业以及企业分支机构，应当为外部会计监督机构及时查询和调阅异地储存的会计资料提供必要条件。2013年6月29日北京国家会计学院"财智大讲堂"--财务共享服务专题交流会交流会上，财政部会计司副司长应唯表示，会计信息化建设是财务共享服务发展的基础，而财务共享服务引领会计信息化建设的发展方向，二者相辅相成。财政部鼓励具备条件的企业集团建立财务共享服务中心。北京国家会计学院教授张庆龙指出，财务共享服务是将企业分散、重复的业务进行整合，促进企业集中有限资源及精力专注于企业的核心业务;同时，以顾客需求为导向，为企业内部各单位和外部客户提供专业化的共享服务，帮助企业创建和保持长期竞争优势;并且整合企业分散、重复的业务，采用会计工厂的运营模式，做到工作标准化，为业务单位提供足够的后台支撑数据和服务，支撑企业规模扩大而不需设置新部门。财务共享服务中心的建设，在支撑转型、降低风险、提高效率、提供服务方面均能起到显著成效。

建设财务共享中心的六大必要性和价值诉求，1、适合扩张型的战略发展要求，2、推动财务管理转型升级，3、进一步加强集团管控能力及标准化建建设，4、促进业务快速发展，5、降低财务营运成本，提高财务工作效率，6、适合互联网时代的管理模式。

共享服务模式下财务组织将面临哪些调整？共享服务建设不仅仅是新增一个后台管理部门，而是对整个财务组织的一次全面"重组"，企业应当借此变革契机，重新审视财务组织的定位、愿景与发展规划，并相应调整组织、岗位与人员。新增一个组织/部门--"财务共享服务中心"，减少各级组织中被共享的的职能与岗位，结合管理需求，强化部分职能，如业务分析、战略支持、财务组织运营等，梳理各级组织（包括财务与业务、财务内部）的定位与职责，厘清管理界面，消除管理空白、重复与冗余。

用友NC财务共享服务中心整体建设方法论，财务共享服务中心建设方案设计可以分为两个部分，一个是共享业务方案设计，一个是共享IT方案设计：一个共享服务中心建设要经过很多阶段，评估规划、设计、搭建测试、实施、持续优化，还包括风险管理、项目管理、变革管理不培训。

财务共享服务中心建设方案具体要解决以下问题，财务共享中心是什么？--组织定位问题；财务共享中心怎么建？--组织模式问题；财务共享中心做什么？--业务内容问题；财务共享业务谁来做？--组织岗位问题；财务共享业务怎么做？--业务操作问题；财务共享业务在哪儿做？--共享中心选址问题；财务共享业务如何合法的做？--法律合规问题；财务共享中心业务如何使用信息系统？--软件选择问题。

业务梳理先行-财务共享咨询服务需求，1.组织设计方面：财务共享中心组织模式评估、岗位分工设计、岗位职责优化、岗位操作流程优化；2.制度及业务梳理：制度评估及优化、流程评估及优化；3.IT设计（与共享中心实施相关）：现有信息系统评估、IT方案框架、IT系统的梳理及规划、硬件及网络规划、共享系统招标方案设计；4.咨询服务完成时间：2～4个月（取决于业务范围及管理深度）；5.需要完成的书面材料：财务共享中心各岗位职责说明书及操作手册、财务共享管理制度汇编、财务共享标准流程说明书、财务共享信息系统方案。

财务共享变革需要界定财务三层组织之间的工作关系如图所示。

财务共享服务中心的建设模式，大集中模式，打破产业板块、二级集团的管理壁垒，将指定的财务业务集中到集团唯一的财务共享服务中心集中处理。FSSC的内部组织设置时可以先按财务职能设置，再按产业板块划分工作小组；也可以先按产业板块设置，再按财务职能划分工作小组，联邦模式，按市社所属的二级集团的按产业板块划分为数个管理中心，然后按管理中心建立对应的财务共享服务中心，将指定的财务业务集中到对应的管理中心的财务共享服务中心集中处理。专长模式，按每种适用于共享服务中心的业务流程在全集团范围内建立相应的共享服务中心。

大集中模式：在总部财务部下设立一个共享中心，优点：财务管理权限集中、便于与下属企业财务协同、政策执行力度强，缺点：对多种业态管理需求没有针对性。

联邦模式：在各集团财务部下按照业态建立共享中心，优点：多种业态针对性强，贴近客户，便于进行专业服务和业务监督，缺点：财务管理权限分散，多个共享中心协同性差。

专长模式：在总部财务部按照业务类型下设多个共享中心，优点：业务针对性强，共享中心专业能力突出，缺点：财务管理权限分散，多个共享中心协同性差，最常见的专长模式：集团支付中心、会计记账中心。

应付挂账--录入应付的流程就是业务员在系统里面录入一个应付单，扫描原始单据，由业务领导审核，业务会计初核，进入共享中心进行审核、复核，生成总账凭证。下面我们看一个付款的流程，就是业务人员录入付款申请单，扫描原始单据，审核申请，业务会计初核，进入到共享服务中心审核、复核。

共享中心选址方案：评价因素选择

财务共享中心报账平台功能结构，大家都知道我们每个企业里面都有ERP，有好多模块，财务模块、采购模块、生产制造模块等等，财务共享也是ERP的一部分，就像一个支付宝的APP，最初就是一个支付工具，现在就是一个平台，可以在里面交电费、点餐、结算、买机票等等，可以干好多事情，我们共享服务的产品也是一个平台，就是把前端的业务，像OA、供应链等链接起来做成业务单据，处理完之后通过平台转换成记账凭证，提高效率。

财务共享关键技术-共享服务中心作业平台，采购发票、销售发票都推送到共享服务中心来，通过流程自动的推送过来，这些单据都形成了一个池子，每个池子都有好多人，会根据业务量来判断。财务共享服务中心实施的成功要素，1.高层领导的支持，最高管理层对建立共享中心的支持非常重要，因为共享中心的建立会涉及到许多相关分支机构和部门组织人员变动、流程的调整和制度的变化等；2.沟通，沟通，再沟通，因为共享中心的实施涉及到业务部门、供应商和财务部门，因此需要实施组织机构和各部门之间的有效沟通；3.新的流程设计和变革计划需要沟通，同时需要将沟通计划进行推广；4.培训，对共享中心的人员、财务部门、LOB(业务线）的人员进行培训；5.设计共享服务中心新的流程和组织架构，老的模式下的流程和组织不能支撑新的运作模式，需要详细的运作流程。

财务共享服务实施的风险，管理风险：组织架构风险，财务集中打破了传统的分散式财务管理结构，实现了财务会计和管理会计的分离，财务管理职能将独立出来，由此引出了组织架构及各级财务职能的中心建立和划分。人员转型风险，原各单位的核算全部集中到FSSC处理，从而释放的财务人员的转型问题。心理变化风险，员工心理变化、接受变革的态度以及对变革的支持力度等影像共享服务实施的进度及效果。战略风险：业务范围确认风险，由于选择财务共享的范围涉及到集团内部敏感的利益部分，将会给试运行SSC带来内部阻力，给项目带来运行风险。选址策略风险，共享服务中心的选址应参考成本/收益、当地经济和政治环境、税收、法律、资产和人力资源等多方面因素。实施方法风险，选择不恰当的实施方法，将增加SSC的实施成本，甚至造成实施SSC的失败。技术风险：IT系统优化风险，SSC的实施需借助IT系统来实现。系统的优化和设计将影响流程的设计和SSC的成功运营。系统集成风险，企业中原先各自分离的一些自动化信息孤岛在集成时会发生很多接口上的困难，需深入了解各孤岛内部机制。流程风险，流程设计的合理性会影响SSC的运作效率，是SSC成功运营的重要因素。业务变更风险，新模式下的业务单元以及操作流程设置的合理与否，对SSC能否成功运营起着至关重要的作用。

不同的集团型企业有不同项目实施方式，对于唯一财务共享服务中心的建设，则多选试点实施的方式。可通过第一个试点单位的实施总结经验，尤其能够获得基础数据的规范性最低要求、业财一体化集成的难度等方面的一手资料。投入成本相对较低，部分推广工作可以由自己完成。试点建设时间较长，但在模式推广阶段能够快速复制，整体效应突出。用友典型案例：国家开发银行、协鑫集团、延长石油、横店集团。

财务共享服务业务方案创建策略，1.企业独立完成，企业自身对共享服务有较深的认识，对实施有清晰的思路和计划；对人员要求高，可节约聘请专业咨询公司的费用，项目实施难度大，耗时较长，实施风险比较大。2.部分借助咨询公司，有专业的指导，风险小，方案可行性高；可弥补企业自身对共享服务的知识欠缺；实施过程中，可帮助企业培养一批专业人才，有助于后期的实施推广和运营管理；需要支付一定的咨询费用（80万），全部借助咨询公司，需要支付较高的咨询费用（200万+200万）；企业比较省心；有专业的指导，风险小；专业的咨询公司的方案更具说服力，有利于项目推进；全部借助咨询公司，可能导致企业人员的惰性，不利于人员培养；后期运营的效果很大程度上取决于实施过程企业本身人员的参与程度。

分享一个延长石油财务共享案例，陕西延长石油（集团）有限责任公司（简称"延长石油"）是中国拥有石油和天然气勘探开发资质的四家企业之一，也是集石油、天然气、煤炭等多种资源一体化综合开发、深度转化、循环利用的大型能源化工企业。2013年进入世界企业500强，也是陕西乃至中国西部地区首家世界500强企业。2014年实现营业收入2080亿元。目前，延长石油业务分为8大板块。集团希望进行财务共享服务中心建设，经过论证决定在石油天然气板块的油气勘探公司进行试点，成功后向全集团推广。

延长建设FSSC的动因，财务管理升级的要求，需要财务更多发挥管理和决策支持的职能，企业体量越大、层级越多，管理决策的复杂性越大，因此需要财务能够更多发挥管理职能，能够给决策层提供具有参考价值的决策分析数据和报表。需要财务核算工作更加细致化专业化，为了提供更加具有管理价值的财务分析数据，财务核算必须更加细致化和专业化。解决财务实际问题，快速扩张带给财务的压力，2013年总投资额为29亿，2015年增长到120亿，钻井数从去年的 260口增长到719口。工作量的增大，使财务人员疲于应付帐务处理工作。会计委派制面临瓶颈。基层单位快速增长，目前实行的会计委派制遭遇瓶颈，缺少会计主管的人选。会计政策执行得不到保证，会计核算机构不断增多，对财务政策的统一性、核算制度的标准化带来挑战，因此检查和审计工作量不断增大。资金管理存。投资量2014年相比2013年增长了3倍，出纳基本没有增加，目前资金支付完全依靠手工操作，很容易出现差错和失误，造成资金安全隐患。配合公司发展战略，建立财务共享中心，优化核算和基础业务，在公司建立财务共享服务中心承担会计核算的职能，将会计核算所有工作纳入财务共享服务中心统一管理，执行统一核算制度和核算规则，优化财务核算流程，加强财务核算工作。促进财务工作转型，实现核算与管理双加强。财务共享中心承担会计核算职能后，基层会计科长和会计人员可以更多承担管理分析的职能，同时在勘探公司可以建立与财务共享中心并列的管理会计科，承担管理会计的职能，为决策提供数据分析和报表。从而实现财务工作核算与管理的双加强。财务与业务紧密结合，使财务分析更具针对性。基层单位的会计人员可以更多从业务环节，业务财务衔接环节加强管理的工作，使业务管理控制点前移，降低财务风险。

延长FSSC建设总体目标，在以上介绍的整体背景下，将延长集团财务共享中心建设的目标确定为提高效率、风险控制和促进财务转型，即通过核算人员集中、资金管理集中、财务数据集中的同时，通过标准化流程、信息化实施以逐步达到提高效率、风险管控和财务职能转型的目的。在总体目标的指导下，首先解决以下三方面的问题：财务信息的质量和效率的问题、财务人员不足的问题、各类单据手工处理的问题。

延长FSSC建设规划，按照"整体规划，分步实施"的整体思路，本着"积极稳健、审慎推进"的建设原则，采用"试点先行、逐步推广"的推进方式，结合公司未来发展需求，将FSSC建设工作规划为三个阶段：2015年初步建设阶段，分阶段实现财务共享服务中心的应用，达到账务处理全面在财务共享服务中心核算，实现财务核算与财务管理双加强。2016-2017年优化整合阶段，财务共享服务中心业务优化，与供应链、预算管理连接，实现银企直联。2018年之后是全面运行阶段，持续优化，实现与延长外部供应商和协作单位的信息集成应用。

勘探公司FSSC建设历程，2014.7-2015.2可研阶段，调研中兴通讯、海尔、中铁建、中交二航局等财务共享服务中心，调研公司内部，进行可行性分析，2015年初决策建设财务共享中心，2015.2-2015.7设计阶段，项目组正式入驻开始方案设计工作。系统测试，基础数据准备。财务共享服务中心定位、中长期规划及目标、组织人力规划、核算流程、运营方案等，整体方案各环节详细设计，信息系统需求、接口调研，2015.7实施阶段，财务共享服务中心试运行及优化完善；财务共享服务中心核算流程运营支持，系统平台维护。

用友项目实施历程，项目规划，项目实施规划、双方项目组织和职责、项目启动会议。蓝图设计，测试系统部署，静态数据准备，产品功能测试、业务流程清单、业务流程梳理、需求调研报告。

对于我们来说，财务共享服务中心的建设实际上是搭建基础的一个过程，3中心就是基础，实现财务转型，逐步向业务服务和决策支持转型的过程中，人才是关键，所以勘探公司的财务共享中心还有一个重要的职能，"财务专业人员培养中心"，将共享中心作为人才的培养基地，经过1年2年甚至3到5年的共享中心工作、轮岗，向业务服务和决策支持岗位输送人才。

经过对勘探公司核算业务的梳理，共梳理了一级业务13个一级流程，包括费用与报销管理、存货管理、薪酬管理、工程结算管理、资金管理、税费管理、油气资产管理、固定资产管理、无形资产管理、往来账款管理、生产成本管理、收入核算管理、总账报表编制流程，将纳入财务共享服务中心处理。具体流程清单如下：

延长信息化平台整体规划，延长集团信息化系统分三个层级进行部署和实施：集团公司主导集中部署（主要是集团管控系统和共享服务平台，部署在集团公司），集团公司主导两级部署（主要是生产管理系统等，分别部署在集团公司和板块公司），下属企业自行部署（主要是制造执行系统、生产调度系统等），信息化规划的总体目标是在集团范围内建立统一的信息管理平台。从实际业务角度出发，逐步替代分散的个性化系统是建设的必然过程。

勘探公司FSSC信息化系统建设--整体业务流程是通过费用报销业务和物资采购业务、勘探结算业务、薪资计提/发放单都推送到我们的共享中心来，形成任务池，进行任务分配，各自处理完之后变成付款单或会计凭证，扫描识别之后匹配进来存档这么一个过程。

勘探公司FSSC信息化系统建设--流程关键控制点--以勘探结算业务为例，实现共享之后，增加了新的岗位，业务流程也随之发生变化。会有新的财务风险产生，需要识别新的风险点和改进内控制度。1、扫描前进行单据初审，杜绝假票及不合规票。2、建立扫描档案稽核检查制度，防止扫描岗舞弊。相关制度：票据管理办法；扫描管理制度；影像文件管理制度。财务科长审核扫描文件与影像扫描件的一致性，防止扫描舞弊。共享中心财务专员从财务核算管理角度进行审核。相关制度：岗位职责，审核管理办法；影像文件管理制度；科目映射表、规则映射表等初始档案的管理。会计人员专业技能的提升与培训。相关制度：基础数据管理办法；岗位职责（系统管理员）。结算单据由各级领导现下审批，防止外包工程队舞弊作假，审批流程设置。会计档案寄交、保存、归档记录及管理办法。相关制度：会计档案管理办法。结算单据由各级领导现下审批，防止外包工程队舞弊作假。

勘探结算业务共享处理价值1--线上线下审批相结合，加强风险防范。采用线上线下相结合的审批模式，对于结算资料准备过程中所涉及的业务部门均线下手签审批，结算资料准备齐全后提报结算则进行资料扫描后各部门线上审批，既满足了内控的要求防范了风险，又最大程度的简化了流程，提高了审批效率。勘探结算业务共享处理价值2--勘探工程全生命周期信息化管理。实现了勘探工程全生命周期的信息化管理，从工程各阶段结算到工程款支付到财务核算到工程转固结转，贯穿了钻井工程部、财务共享中心、财务资金中心、采气厂、油田公司等部门和单位的业务操作过程，业务数据可以横跨业务部门和业务阶段进行反向追溯。勘探结算业务共享处理价值3--实现单井核算。以井号作为核算的关键维度，实现了"单井核算"，可以按照井号统计单井成本、收入、资金支付情况等信息，且所有数据都可以追查到业务单据，实现了财务数据和业务数据的一体化。勘探结算业务共享处理价值4--核算明细信息从业务取得，分析更细致更准确。在业务报账单据上设置了众多关键填报项目，从业务一线取得财务辅助核算的项目信息，避免因财务人员不了解业务实际情况而造成明细核算项目的偏差，从而提高财务分析的准确性。关键业务3--费用管理业务，本次共享实施的费用类业务包括：费用报销业务、费用计提业务、预提及待摊费用业务、借款还款业务。全面涵盖了延长业务过程中所涉及的管理费用、制造费用、经营费用、财务费用的管理。由于延长目前预算管理使用其他系统，因此费用报销时人工进行费用预算控制，二期计划开发预算系统与共享系统接口，在填写费用报账单时进行系统预算控制。

费用管理业务共享处理价值1--打破时间和空间的界限，随时随地填写、审批、查看报销单。费用管理业务共享处理价值2--统一、规范、标准化了费用制度和报销流程。费用管理业务共享处理价值3--减少财务工作量，日常工作由做账变分析

延长集团-勘探公司的共享中心有两个特点，首先是行业的第一例，也就是油气勘探行业。有人说：勘探行业的企业不适合建财务共享服务中心，对于我们来说，需要通过财务共享中心的建设解决以上提到的这样那样的问题。我们不但尝试建设了，而且从目前来看是成功的；其次，我们的共享中心是"全核算业务一次性上线"，很多业务的成功经验告诉我们，财务共享中心的建设应该先从费用报销、应收应付、资金收支这些业务做起，但这些业务对延长集团或者油气勘探公司来说，所占的比重非常小，并不能解决我们所面临的问题，所以我们将核心业务一次性纳入共享中心的建设范围，实现"全核算业务一次性上线"

可见的一些变化：线上填单，一是实现全部报账业务线上填报，而非现状下仅费用报销业务线上填报；二是将原线下审批的费用报销业务调整为全过程线上审批。不跑腿，不需要到处找领导签字。主要体现在日常费用报销，报账人员完成与扫描岗的交接后，审批程序通过系统内流转。可跟踪，可在随时在系统内查看报账业务进度。移动办公，相关领导可在线审批，可利用碎片时间进行业务处理，不受地域限制。档案数据，电子凭证支撑，实物管理电子化，大幅提升使用效率。账务处理，系统预设规则，实现账务自动处理，核算人员复核确认，减少手工录入。

目前初步实现的一些效果，油气勘探公司的"六化"，报账表单电子化、账务处理自动化、会计档案影像化、财务数据集中化、制度流程标准化、职能分工专业化。

这里列示的是我们能够通过统计分析看到的显性效果，因为我们的共享中心刚刚上线，具体的效果还需要一段时间。运行成熟后可预见的一些显性效果：单笔核算成本下降50%，核算流程效率提高40%，财务信息时效性提高50%，服务决策支持及时，实时查询。

应用效果及价值：业务全，应用涵盖了勘探公司所有业务，覆盖面广。见效快，快速推进，实施周期短，见效快。第一家，国内勘探行业第一家共享服务中心。统一平台，搭建了统一信息化平台，为后续信息化打下良好基础。组织基础，优化了财务组织架构和岗位设置，为财务管理升级打下组织基础。管理基础，制订了标准化业务流程和业务管理制度，为财务管理升级打下管理基础。数据基础，统一了数据标准规范，形成数据仓库，为财务管理升级打下了数据基础。

由于时间关系，我们就讲这么多，谢谢大家！

主讲人：孙艳华 财务共享服务业务专家顾问