整合价值，提升绩效

优秀技术中心(COE )——它们也是某种程度的集中，这种集中同财务共享服务集中的区别在于技术含量和标准化程度不太一样，更像是专家组的工作。这样的工作主要包括审计、风险管理、资产管理、收购兼并、资金管理、税务等，大部分财务专业服务领域的工作都落在这个区间。

总部财务(HQ Fin )——公司财务管理职能的最高决策部门，负责制定公司整体的财务发展战略、制度、规定和政策，确保公司财务管理整体的有效性和效率。这种新的管理模式以最适合的成本，将最适合的工作放到最适合的地方，同时吸收了财务分散和集中的各自优点，并去除了其弊端。

在明确了财务管理的角色和核心能力之后，新型的财务管理体系在财务组织运行模式与核心能力支持下，向价值整合者延伸(见图2–3)。这种财务管理模式的改变在企业中并不是独立存在的。随着跨国公司的发展，公司里面的IT 、人力资源、销售管理等多种职能部门都呈现了这样的变化。

IBM 公司就是财务组织运行模式转型的受益者。过去，IBM 每个子公司都有一套完整的财务体系，除成本激增外，公司层面合并数据的准确性和参考价值只剩下1% 。显然，这种财务管理模式严重影响到跨国公司整体财务目标的实现。2006 年，IBM 在全球范围内进行财务转型，新的财务组织遵循了“集中的更集中，分散的更分散”的原则，最终实现提高财务核算的效率、控制相关风险和降低相关成本的目标。

2. 公司财务信息整合转型

刚刚讨论的新型财务组织运行模式的前提条件是，公司要实现财务信息整合的转型，CFO 要成为公司信息的整合者，这是实现财务共享模式和提高工作效率的基础工作，也为下一步的财务计划转型奠定基础。

为实现公司财务信息整合转型，CFO及财务组织需要建立统一的核算管理平台，提高整体核算水平，增加集团的协同度、凝聚力和向心力。通过建立共享服务中心，逐步实现业务单元的财务人员由过去的记账员向财务管理人员转型的目标。对流程进行端到端的优化设计，实现全流程最优。通过建设扫描电子系统将单据全部电子化，使得交易处理、费用审核与业务结算工作全部分区域集中，同时也实现了区域的税务单据集中处理。通过对与核算相关的系统进行规划，对涉及系统的数据交换要求进行系统梳理，尽可能减少手工操作，提高效率。CFO 如能将信息整合的工作做好，财务组织将会大规模地提高效率、降低成本，并且通过标准化加强控制，减少内部冲突。

ABB 公司通过财务整合，发挥全球实力。过去，市值244 亿美元的瑞士电力和自动化技术企业ABB 依靠其分散的商业模式，将公司快速扩展到140 个国家，建立了约1 000 个法律实体。2005 年，ABB 公司发起OsA (简单的统一)计划，开始全球化整合过程。OsA 为每个国家的企业资源计划(ERP)、财务、人力资源部分制定了合并和整合目标。随着ABB 不断深化其内部整合，公司从合并中获得明显的益处，财务和会计流程采用了效率更高的分析工具和覆盖整个集团公司的标准，这个全球组织更加灵敏。

3. 财务计划绩效体系转型

在公司财务信息整合的基础上，CFO应进一步优化财务计划体系——建立集公司战略方向、计划、绩效、预测和财务分析功能为一体的财务计划，加强分析与目标执行能力的建设，提高公司整体的价值掌控和业务洞察力。

拥有高财务计划绩效的企业，作决策时所依赖的不再是孤立的数据，而是广泛的信息网络，不再是回顾性信息，而是前瞻性信息。CFO 及财务组织可以通过业务分析，从看起来毫不相干的数据中发现内在联系，分析未来趋势，帮助企业作出快速的业务决策，以提高生产率，带来更多的业务价值，并能够对业务风险进行预测和管理。

Banco Bradesco 是巴西最大的私有银行之一，由于业务合并和经济紧张局势的蔓延，Bradesco意识到提高财务管理效率的重要性。2007 年，Bradesco 启动了第二阶段财务转型，专注于实现业务洞察力，其中包括成本会计、计划、预算、预测、资金转移定价，以及风险度量与控制。该公司实施了一个整合式企业绩效模型，将其多维盈利能力视图、根据风险调整的绩效报告、整合预算以及基于驱动因素的预测和计划能力合并在一起。Bradesco 改善了信贷运营盈利能力分析的准确性，提高了其各项业务之间的合作效率，并大大缩短了计划周期。

对CFO 及财务组织而言，无论是需要制定财务转型业务策略计划方面的指导，还是需要更准确衡量业绩的工具，或者是需要借助共享服务中心来改善运营，IBM 都能够提供帮助。我们相信，如果CFO 通过最佳的方式来整合企业价值，实现财务转型，就能够为企业提供出色的财务效率和业务洞察力，使企业制定出更智慧的决策，并提高绩效。

【本文摘自《智慧的转型》】

微信扫一扫实时了解行业动态

微信扫一扫分享本文给好友