CFO的IT奇招：“车厢”驱动火车头

在南车集团总会计师詹艳景和财务部副部长刘江心里，理想当中的集团财务在上线后，界面应该简单得象股票分析软件，任何一个大集团的相关主管领导都能实时在同一个页面上，一眼看出几十个企业的财务所出现的异常情况；对情况异常的企业一级一级进行点击，就能看到在相应的级别中，具体是哪些指标在亮红灯。

南车制造时速200公里动车组

“企业领导不是软件专家和计算机专家，你应该把他当作一个股民，编出来的软件谁都能看懂。”总会计师詹艳景说，“一个软件，能让领导很容易操作，一层一层地看下去，对企业状况能随时了于指掌，就是一个成功的软件。”

南车集团是由铁道部工业局所演变的中车公司南北拆分而来，下属26个二级子企业，集团总资产300亿元人民币。南车集团代表着中国铁路机车的半壁江山。现在，集团总部要提高对企业的控制能力和资源的配置能力，在重大决策和战略上发挥出智能，就不得不搭建信息化平台。

信息化突破口锁定财务管理

从集团层面上去做管理信息化，南车集团从2003年才开始，但进展得比较顺利。目前，100%的企业都实现了财务管理信息化，而集团总部也能够通过信息化平台摸清楚下属企业的所有财务状况，精确到所有帐套；80%的企业都完成了财务物流一体化，甚至做到了一料一差。

詹艳景和刘江都认为，当初将财务管理信息化作为集团管理信息化的一个突破口是一个非常明智的选择。

“当时，我理解企业信息化分两个层面，一是技术信息化，通过PDM来集成；二是管理信息化，包括财务、物流、物资、生产等。如果从生产入手，面很广很泛，却很难见效。从财务入手则相对容易得多。”刘江说。

一方面，对于制造企业来说，提高效益最重要的是降低成本。成本的关键是在于控制，尤其是财务控制，必须通过财务上的精细化来管理和精细化核算来挖掘控制成本潜力。另一方面，企业管理的核心部分是财务管理，财务贯彻到生产与经营的各个环节，几乎所有业务部门的信息都同财务有关。

2003年，刘江成为了南车集团管理信息化起步项目的重要负责人。当时考虑要做的事情是，下属企业的财务必须统一到同一个信息化平台之上。

作为一家有超过百年历史渊源的大型集团企业，属下有众多的二级企业，二级企业属下又有众多的三级企业甚至四级企业，各个企业的经营状况和信息化建设水平并不一致，统一财务平台说起来容易，做起来难。

经营得好的企业忙业务都忙不过来，对于借助信息化手段来提升管理需求并不是那么迫切，有的担心集团资源配置会把利润和利益进行均分与平衡；对于效益不好的企业，它们考虑最多的是企业和职工的生存问题，没有太多的财力去投资信息化。

此外，财务数据尤其是制造企业的财务数据相当庞大，因为牵涉到原料采购、供应销售等。要把所有的帐套摸清，再实施连接，工作量相当大，在南车集团，有的企业的帐套甚至多达十几个。“再加上每个财务人员本身所承担的财务工作就已经相当繁忙，不可能放下手中的工作，来专门为信息化工作服务。”刘江说。

南车集团下属的企业大部分在南方，只有极少数几家企业财务部门使用的软件不是金蝶的。在2003年前后，金蝶已经把构建其ERP软件的平台EAS推向前台，有了一些成功的实施经验。将金蝶应用软件上的数据导入到金蝶的平台上去是一件顺理成章的事情，也是最为便利的事情。到2004年，南车集团下属企业财务软件的全部换成了金蝶。

财务软件的统一，为南车集团实施集团财务打下了非常好的一个基础。但要提高下属企业信息化建设的积极性和争取财务人员的积极配合工作，光喊口号是没有任何意义的。“我们就从集团层面自上而下进行强推。”詹艳景说。

于是，在部分子厂推广财务物流一体化的时候，南车集团通过召开现场会和封闭式培训的方式进行硬性推广。2006年7月，南车集团在贵阳召开了一个现场会，要求相关企业的所有财务人员到现场进行三天培训，财务人员在参与培训后，必须合格才能走。　

对于数据的集中，南车集团现在正在做的是服务器连接工作，要求三级企业的服务器上的数据全部集中到二级企业，而二级企业的数据则需要导入集团总部。2006年8月份，南车集团要求下属二级企业的50多位财务人员携带自己的笔记本电脑，汇集到北京进行模拟输入。在学习完成后，财务人员将自己的数据进行现场输入，在核对无误后，再离开。

“车厢”理论驱动信息化火车头

“一个个企业或者一个个车间就像火车的一节节车厢，集团总部先不管车厢内部，而是先将机车车厢之间的链条管理起来。”刘江解释说，“我们不需要很清楚地了解企业车间的每一个生产环节，但对车间与车间的财务交接要清楚明白。”刘江认为，信息化不是一个技术工程，也不是一个计算机工程，而是一个管理工程。

早在3年前的信息化起步阶段，南车集团就确定了两条原则：一是业务部门为主导的原则；二是业务部门之间合作与督导的原则。也就是说，在信息部门搭建和规划了信息化整体框架后，在信息化的不同阶段由不同的业务部门为主导。

“在财务管理信息化时，是以我们为主，等推到生产部门时，就以生产部门为主。在涉及到各个部门之间的合作时，所有的工作则需要信息中心来协调。”刘江说。

在推广财务物流一体化时，财务部门表现得非常强硬，要求所有的财务人员必须见到电子单据，才可以付款，从而断掉手工链条；在推车间管理时，要求以物资的人为主导，车间的人来领料，没有电子单据，无权发料。

其他部门的一些业务信息包括计划、统计、定单等，除了和财务相关、要满足财务需求外，还要满足自己部门的业务需求；这些信息也是通过信息系统来实现。因此，需要信息中心在其中起布局、规划和统领全局的作用。

“信息系统本身是否完美并不重要，重要的是通过信息化来实现整个集团的目标和决策层的意图，最后实现集团企业整体利益最大化。” 詹艳景总结，南车集团财务信息化起步这三年比较顺畅，得益于三个方面：

一，不要太注意细节，过于追求完美，而是由简入繁，先确定主线，再逐步切入进去，才能降低实施和操作的难度。

二，要坚持集团为主导，要坚持一把手工程。詹艳景说：“如果集团下属各个企业各自为阵，各干各的，最后肯定不会成为一个系统。”因此，但从一开始，集团就主导整个规划到逐步实施的计划，包括软件的选择，先上什么再上什么等。

坚持“一把手工程”也是成功的关键性因素之一。在2003年，集团就成立了以总经理为一把手，总会计师为二把手的工作组；各个厂也成立以厂长为组长的信息化小组，从而保证从上到下推进的力度和速度。

三，先试点后推广，加强培训工作。由于大面积地推广信息化和日常经营是有交叉的，为了保证成功，先在一些技术比较好、态度积极的单位做试点，成功之后起到示范效应，再到集团公司其他单位推广。

为了保证进度，保证资源到位，包括钱和人，尤其是对人的培训工作，能保证实施后的运行过程比较顺利。

来源：IT168