AMT管理咨询：大型集团型企业的集团管控模式选择

近日国资委发布一系列关于中央企业开展管理提升活动的指导意见，那么针对央企这种大型集团型企业如何去做管理提升工作，如何在通过集团管控有效提升企业管理能力？作为央企的大型集团型企业又如何选择自己的管控模式？AMT咨询通过部分标杆案例研究和服务经验总结如下：

如果提到著名的企业集团，你立刻会想到一串响当当的名字，如杰克·韦尔奇、萨姆·沃尔顿、乔治·默克、沃尔特·迪斯尼、柳传志、张瑞敏……人们很容易在成功企业和伟大领袖之间划等号。然而正如《基业常青》中所说："高瞻远瞩公司绝对不需要眼光远大的魅力型领导，事实上，这种领导对公司的长期发展可能有害。高瞻远瞩公司历史上若干最出众的CEO，并不是高姿态魅力型领导的典型--的确如此，有些人刻意避免做这种典型。就像美国制宪会议时的建国先贤一样，他们专心致志地建构一种大而持久的制度，并不刻意成为伟大领袖。他们追求的是制造时钟，而不是成为报时人。"把目光聚焦在领袖人物身上，会让我们忽略核心重点：产生这些领袖人物的机制。

杰克·韦尔奇可能是我们最耳熟能详的企业领袖了，国内许多企业的领导者都是他的追随者。应该承认他是一名有魅力的和成功领导者，但是，强调韦尔奇的领导风格，会让我们忽略核心重点：韦尔奇是在GE内部成长的，他是GE的产物，就像GE是韦尔奇的产物一样。韦尔奇的出现根植于一个优异的企业架构。这个架构不仅能生产出杰出的领导者，而且保证GE不断取得成功。GE的管控模式深刻地体现了这一点。

由于GE经营多样化，品种规格繁杂，市场竞争激烈，它在企业管理方面也积极从事改革。50年代初，该公司就完全采用了"分权的事业部制"。当时，整个公司一共分为20个事业部。每个事业部各自独立经营，单独核算。以后随着时间的推移，企业经营的需要，该公司对组织机构不断进行调整。1963年波契(Boych)接任董事长时，公司的组织机构共计分为5个集团组、25个分部和110个部门。当时公司销售正处于停滞时期，五年内销售额大约只有50亿美元。到1967年以后，公司的经营业务增长迅速，几乎每一个集团组的销售额都达16亿美元。波契认为业务扩大之后，原有的组织机构已不能适应。于是把5个集团组扩充到10个，把25个分部扩充到50个，110个部门扩充到170个。他还改组了领导机构的成员，指派了8个新的集团总经理、33个分部经理和100个新部门领导。同时还成立了由5人组成的董事会，职责是监督整个公司，并为公司制定比较长期的基本战略。

在60年代末，通用电气公司在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。公司于1971年在企业管理体制上采取了一种新的战略性措施，即在事业部内设立"战略事业单位"。这种"战略事业单位"是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部将人力物力能够机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。这种"战略事业单位"可以和集团组相平；也可以相当于分部的水平，例如医疗系统、装置组成部份和化学与冶金等；还有些是相当于部门的水平如碳化钨工具和工程用塑料。通用电气公司的领导集团很重视建立"战略事业单位"，认为它是"十分有意义的步骤"，对公司的发展是一个"重要的途径"。1971年，该公司在销售额和利润额方面都创出了纪录。

70年代中期，美国经济又出现停滞，于1972年接任董事长的琼斯(Jones)，担心80年代可能会出现比较长的经济不景气，到1977年底又进一步改组公司管理体制，从1978年1月实行"执行部制"，也就是"超事业部制"。这种体制是在各个事业部上再建立一些"超事业部"，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。这样，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；一方面也增强了企业的灵活性。在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设5个"执行部"(即"超事业部"，包括消费类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部)，每个执行部由一名副总经理负责。执行部下共设有9个总部(集团)，50个事业部，49个战略事业单位。各事业部的日常事务，以至有关市场、产品等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了。这5个执行部加上其他国际公司，分别由两位副董事长领导。此外，财务、人事和法律3个参谋部门直接由董事长领导。

目前GE公司实行事业部与子公司并存、以事业部为主体的管理体制，这有力地推动了公司的发展。公司现有10个事业部（又称业务集团）和一个子公司（金融服务集团公司）。事业部主要从事设计、生产制造、销售经营，实行独立核算，非独立法人，事业部每年的利润全部上交GE 总部，总部则每年按预算进行拨款确保事业部的独立经营。子公司是独立法人，独立经营，独立核算，独立承担法律责任，其利润的35％上交GE 公司总部，其余用作分红和再经营。而GE公司总部作为独立的管理层不直接管理事业部和子公司的经营活动，主要负责研究制定GE公司的发展战略，负责财务、人事、法律、技术等方面的管理。这种以事业部为主体的管理体制可使GE公司实现财力、物力的最大集中，有效地防止分散投资，能够有力地保证重大决策的实施，使资金发挥最大的效能。

同时，GE公司还拥有一流的发展战略，强大的研究开发体系，完善的监督约束机制和激励机制，以及适应市场的灵活反应机制，保证了公司在全球范围内不断发展和持久的竞争力。

GE的管控模式之所以如此成功，是因为GE在选择管控模式的时候考虑了下面的主要因素：

下属公司或部门在公司中的战略地位

根据公司发展战略，集团下属公司的经营范畴可分为处于核心地位和次要地位两种。处于核心地位的下属公司往往占据集团大部分的资产，是集团主要投资对象及利润实现中心，其产品是公司得以维持的"拳头产品"。而处于次要地位的下属公司，大多是企业进行多角化经营、分散风险的过程中产生，所占资产份额较小，也可能是公司将来重点进军的领域。不同地位的下属公司，所应采用的管控模式也不同。对于核心公司，大多采取战略管理型和操作管理型的管控模式，以保证核心产业的主导地位。而对处于次要地位的下属公司则可以采取财务管理型。

此外，企业集团中的不同职能部门，由于在企业的发展战略中重要程度不同，相应的管控模式也就不同。对于一般的职能部门，可进行财务控管，而对于重要的职能，却更多的为战略管控，甚至是操作管控。

60年代末，GE在事业部内建立战略事业单位时就根据战略地位的不同，使战略事业单位可以和集团组相平；也可以相当于分部的水平，例如医疗系统、装置组成部份和化学与冶金等；还有些是相当于部门的水平如碳化钨工具和工程用塑料。

公司的经营环境

公司经营环境是公司选择其管控模式的依据之一，不同管控模式的环境适应度不同。如果下属公司所处的是稳定的市场环境，竞争不是很激烈，且环境的变动可能性较小，则相应的可采取宽松的管控模式；反之，当下属公司处于复杂多变的环境中，往往要求母公司加大控制力度，提高环境适应能力。

另外，环境变化要求企业选择与之相适应的管控模式。例如，由于环境大幅度变化，引起下属公司的经营危机，这时，母公司往往被迫调整其管控模式，如财务型转为战略型，或从战略型转为操作型等。

表1 GE根据经营环境变化调整管控模式

公司的人力状况

不同的管控模式对人员在素质、专业和数量等方面有不同的需要。一般来说，财务型控管模式要求的人员主要是财务、审计等方面，且人数需求较少；战略型管控模式的要求相应增加，且专业范围广，主要在于财务、营销、技术、管理、法律等方面；操作型控管模式要求的人员素质最高、专业最广，人数最多。母公司选择具体的管控模式时，应对公司的内部的人才结构、人员素质，以及引进人才的能力和可能性做一综合的评价，而后进行模式选择，保证模式的有效性和适应性。

如何选择适合自己的管控模式？

AMT咨询经过与众多集团型企业合作后总结出，集团管控模式本身并没有什么优劣之分。在具体运作中，不管什么类型的管控模式，都有许多成功的典范，也有许多失败的案例。保证集团的良好运作，除了结合经营特点进行选择之外，更重要的是需要一整套的相关机制去协调、配合。对于国内许多集团公司而言，特别是国有企业集团，机制和制度的缺失造成了集团管理模式选择的困境。

应当明确的是，集团管控模式的选择只是集团构架和发展的一个部分，离开整个集团治理构架体系单独谈论管控模式的选择就会找不到理想的解决方案，即便在一个阶段内似乎管控模式的实施性不错，也会在动态的市场环境下显露出弱点。图1反映了企业治理构架与集团控制模式选择关系。

因而，我们可以考虑集团控制模式选择的主要原则有：

集团控制模式的选择应该以集团企业的使命、远景和集团战略为基础；在选定集团控制模式后，还需要一整套组织结构、职能战略、业绩指标等相配套支持；在此基础上集团中心积极指导下属业务单元战略设置和业务发展。

集团管控模式的选择，其关键应该在于无论选择何种管理模式，都能最大限度地发挥母子公司资源共享等优势和协同效应，都能够保证集团中心和子公司双方共同利益的最大化和各自利益的平衡。

集团管控模式需要与集团的现状相适应。主要从下属公司战略地位、经营环境、人力情况及组织结构等维度去考虑。

精干、服务和效益。从发展趋势看，集团组织结构逐渐由金字塔式垂直结构向平行网络式结构转变，管理程序由顺序化向并行化转变，组织结构有机化、扁平化，管理"带宽"增加。

集团管控模式

企业集团管控模式是指母公司对于其下属的子公司、分公司、其他关联企业以及内部关键职能部门所采取的控制和管理的模式。主要有以下几种：

财务型控制管理。其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。母公司通过制定财务政策，对集团内部的财务和会计实行严格的监控和管理，母公司最为关注的往往只是子公司的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问。

战略管理型控制管理。母公司除了在资产上对子公司进行控制外，还从发展战略导向等方面对子公司实行领导。如子公司的战略发展规划，战略实施监督，统一技术开发等。

操作管理型控制管理。除了财务控管和战略管理型控管的功能外，操作管理型控管主要特征是经常对下属企业同类管理领域的组织协调和集中化处理。例如，在研究开发方面，在市场开拓和营销方面等。

资产管理型控制管理。母公司主要在资产的整合，投资的风险控制以及回报率等方面对子公司进行领导，如基金管理，投资银行运作等。

契约约束性控制管理。母公司与外围的协作企业通过签订协议而形成契约关系。其特点是企业间的联系仅由一纸契约而定，契约外的生产经营活动母公司无权干涉。采取这种控管模式的企业往往更乐意与协作企业建立长期的互利合作关系，以增强经营的稳定性和提高产品的质量。这在生产技术非标准化的产品的分包中常见。

对于企业职能部门而言，以上的前四种控管模式仍然适用，如部门管理时选择财务型控管，则主要在与限制现金流量，活财务指标的下达等；如采取战略管理型控制管理，则更多集中于部门的经营决策方面。

在大型的企业集团中，采用单一控管模式的较少，更多的是各种模式的组合。

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