[原创]范甘迪是个好CEO

范甘迪是个好CEO

——从NBA火箭队“球员大交易”看企业资源战略整合

▇文/裴中阳

作者为深圳市金海湾企业管理咨询有限公司董事总经理

亿万国人（包括海外华人）因为姚明，而关注火箭队的教练杰夫·范甘迪(Jeff Van Gundy)。头发微秃的他，总是西装革履、表情严肃——看起来像是一个精明的CEO，总是在算计着什么，包括常常在比赛正酣时从口袋里掏出备忘小纸条。

遗憾地是，与上个赛季一样，火箭队在杀入2004-05季后赛的第一轮就出局了（以3：4倒在小牛队“蹄”下），但范甘迪却拿到了延期至2008年的合同。打动老板亚利山大的不仅是火箭队远高于上赛季的胜率，更重要的是范甘迪施展“乾坤大腾挪”之技，通过一系列的球员交易，将火箭打造成一支更具竞争力与观赏力的球队，包括打造出NBA联盟中最成功的“MM组合”（姚明和麦迪），却没有让老板多花1个美元。

范甘迪真是个好CEO！他导演、操作了一次成功的资源战略整合。

所谓资源战略整合，就是在战略愿景的鼓舞下，在战略定位的指引下，对企业所占用的内外部资源进行动态优化和系统整合，明确竞争策略并予以贯彻实施。

一、企业竞争首先要占有有限资源

企业要做大，就必须尽可能多地占用资源。比如在财务资金资源的占有上，间接融资（贷款）是最基本的手段，直接融资（上市）则可以事半功倍，而收购兼并更可以多快好省。

任何企业所占用的资源都是有限的，因为有限而稀缺、宝贵。相关资源可分为外部资源和内部资源两大类，首当其冲的外部资源是客户资源、市场资源，而真正稀缺的内部资源是人才资源。

数年前，彩电大王长虹因囤积彩管而自酿苦果，根本原因就是错将紧俏物资当成了稀缺资源。

让全球亿万观众为之魂不守舍的NBA联赛，全联盟只有24只球队、500多名球员，而一线队员不过140多人。

火箭队1967年成立于圣地亚哥，在经历了4个平淡的赛季后，于1971年迁到休斯顿。而休斯顿人更喜欢看美式足球，所以火箭队在这里并没受到多大的欢迎。但火箭队励精图治、不断进取，在巨星奥拉朱旺的率领下，终于在1994、1995连续两年获得NBA总冠军。此时，见利忘义的火箭队老板亚历山大将门票价格提高了85%，造成不少工薪球迷的流失。

自1995年以后，火箭队战绩每况愈下，特别是在2000年奥拉朱旺出走猛龙队后，火箭队当年竟史无前例地未能进入季后赛，而且一连4年无缘季后赛。火箭队开始怀念起“高中锋”时代来，他们需要强大的内线力量。

目前火箭队的主场丰田体育中心是2003年10月新开张的，可容纳18500人，堪称NBA最时尚的比赛场馆。战绩影响人气，人气决定门票销售，而门票就是经营业绩。亚历山大不难发现，中国虽然暂时造不出自己的“丰田汽车”，但已生产出了世界级的篮球明星，而且观众拥有量远比日本多得多。

因此，当3年前身高2米26的“小巨人”姚明抵达休斯顿时，火箭队高官出迎、全城记者跟踪、金发碧眼的美女夹道，为他聘请的专职翻译是在350名应聘者中选拔出来的。这种待遇据说只有当年的甲壳虫乐队能相提并论，这一切全都降临在姚明身上，因为他带来了十几亿人的观众市场。你看，在华人云集的休斯顿、洛衫机等地，只要有火箭队比赛，当地华人就蜂拥而至，他们要为姚明加油助威！

2005年年初，火箭队将与国王队的两场常规赛移师中国，先后安排在上海、北京时，大陆市场被深深搅动了，连“拉拉队”也要“原装进口”！这就是登峰造极的市场开拓。

姚明的到来不仅是带来市场，更重要的是他能控制篮板。果然，姚明加盟的第一个赛季就初见成效，火箭队与季后赛仅是失之交臂，第二个赛季就如愿以偿。

当然，乐得合不拢嘴的是亚历山大，底气日渐充足的是范甘迪。

吸引人才离不开金钱，所谓“一分钱一分货”。当初，姚明与火箭签下了4年1780万美元的合同，现在已经过去了两年，下赛季结束后需要续约谈判。如果谈判未果，火箭队有可能将姚明交换出去。当然，火箭队肯定会开出一份让人难以拒绝的合同，全力挽留姚明。要知道，打姚明主意的大有人在，湖人队主教练之所以痛快地放走“大鲨鱼”奥尼尔、留住科比，就是想为姚明留下位置。

火箭队上赛季总收入为17000万美元，球队付给球员及工作人员工资10300万美元，在固定资产上投资4700万美元。而谈到NBA的薪酬体系，就不能不提“薪金空间”概念。

薪金空间是指一支球队在薪金上限的范围内，开支了现有球员当年的工资后，还剩多少钱可以用来购买或交换新球员。每年各队在球员交易正式签约之前，都要等待NBA规定相应赛季的薪金空间。上赛季的薪金上限为3400万美元，下赛季估计至少达到3550万美元。目前奥兰多魔术队和芝加哥公牛队的薪金空间最大，分别为1800万美元和1200万美元。

球员的年薪上限是指在合同期内，他每年能得到的平均最高工资，而不是某赛季的工资。年薪上限跟球员在NBA服役的时间有关，以下赛季为例：有7年NBA球龄的球员平均年薪可达900万美元，7至9年的可达到1100万美元，10年以上的可达1400万美元。如果一名球员和原球队签约，其平均年薪可上浮15%；而和新球队签约，最多只能上浮10%。另外，球员的合同工资不是年均发放的，而是逐年递增。如一名球员如果签下了4年4000万美元的合同，那么具体发放时不是每年1000万美元，而是第一年700或800万美元，以后每年递增。

NBA有一些特殊的薪金条例允许球队突破薪金上限，但在最低保证薪金范围内，不存在特殊条例。球队和本队的自由球员签约时，NBA允许他们突破薪金上限；任何一名球员都可以享受最低保证工资，且不受薪金上限的限制。最低保证薪金跟他们的服役期有关，只有1年NBA球龄的至少应得到35万美元，具有10年或10年以上NBA球龄的至少应得到100万美元。最典型的例子是1998-1999赛季的巴克利，休斯敦火箭队当时签下了斯科特·皮彭，为了保证皮彭的年薪能“到位”，巴克利主动拿最低年薪100万美元。另外，按“中产阶级特别条款”，每支球队还拥有130万美元到225万美元的特殊薪金，也不受薪金上限的限制。

假设波特兰开拓者队想得到底特律活塞队的格兰特·希尔，而活塞想得到开拓者的布莱恩·格兰特，且两人的原合同都已到期，但两队都没有多余的薪金空间。在这种情况下，希尔和格兰特可以与他们所在的原球队续约，然后互换，再补偿一两名球员或部分金钱，两队的薪金空间就都能大致平衡，且不会超过上限。

至此，我们可以明白，为什么NBA可以成为世界性的娱乐活动？关键不在于他们的球员会打球，而是因为他们有最合理的游戏规则，最科学的赛程安排，最发达的配套制度，最先进的市场开发体系。这也可以反证我们的甲A、中超，为什么如此让人爱不起来、恨不起来，根本原因不在于我们的球员水平高低如何，而是制度设计者与参与者的“封闭研发”机制——创造出“中国特色”的“大酱缸”。

制度资源的威力是无穷的，而且它是唯一可以无（有形）成本地创新、发明和复制的资源（但民主制度的建设要付出血的代价）。

二、比资源占有更重要的是资源配置效率

既然资源是有限的，而稀缺资源的取得与保有均需要相当成本，那么资源的投入产出率就至关重要。

就像玩牌者对拿到手中的牌难以选择一样，考验CEO运营能力的关键就是如何打好手中这把牌——哪怕牌不是太好，要充分整合企业有限的资源，为企业获取最大的营运效益。

不论是原来的火箭队“弗老大”与“姚核心”之争，还是湖人队奥尼尔与科比之间的“OK”还是“KO”，都说明资源占有的绝对量并非越多越好，关键是配置效率要高，所谓“一山难容二虎”、“积强为弱”。

企业或国家之间的竞争，归根到底不是资源占有绝对量之间的竞争，而是资源利用效率的竞争。无巧不成书的是，越是天然资源丰富的国家或地区，其资源配置效率往往越低，相对越贫穷；而发达国家或地区，大多是自然资源相对贫乏或稀少。最典型的例子是以色列，其资源占有量可谓贫瘠至极，而资源配置效率之高却让人叹服。

同样，国有企业在资源配置的成本上远远优于民营企业、外资企业，很多资源是免费获得，但其市场竞争力却明显不如对手。

什么是核心竞争力？核心竞争力就是超过行业平均水准的资源综合配置与开发能力。因为低于平均水准的注定亏损倒闭，与平均水准持平的只能维持；只有高于行业平均水准的才能壮大发展，才能有自己相对稳定的竞争优势。

企业要做强，就必须不断地提高资源投入产出率。低成本、差异化和聚焦等竞争策略，都是旨在提高企业的核心竞争力，实在不行就战略转型。

比如，IBM把个人电脑业务卖给联想，就是从制造商向服务商转型的战略举错；而这一转型实际上早在6年前就开始了，个人电脑业务对目前IBM的市场贡献只有10%、利润贡献仅占1%。

“小巨人”的威望日隆，动摇了火箭队原核心弗朗西斯的“老大”地位，以致内部关系紧张。作为队长和场上灵魂，身上背着一份大合同的弗朗西斯一直是联盟中饱受指责的球员之一，这位火箭队组织后卫过于自私和失误过多。弗朗西斯的平均得分为21分，排名全联盟第18，6.2次助攻排名第12，但其平均每场比赛3.69次失误也高居全联盟第2名。更致命的是，他对新星姚明的嫉妒心理让人难以坐视，已经明显影响了整个球队的团结。火箭队的人才资源配置出现危机了。

此时的主教练范甘迪不是一味地做思想工作、不停地“搞三讲”或“保先”，而是毅然决然地将难以合群的弗朗西斯置换出去。2004-05赛季一开始，范甘迪就达成一项了令人瞠目结舌的交易：用“老大”弗朗西斯、搭上莫布里和卡托两员虎将，换来了魔术队的领袖人物麦克格雷迪，并带来了霍华德、泰伦·卢和盖恩斯。随后，火箭队又用皮亚特考斯基、阿德里安-格里芬和迈克-威尔克斯作为筹码，从公牛队换来刚刚交易到手的“非洲大叔”穆托姆博，以顶替卡托作为姚明的得力替补。

在一片质疑声中，火箭队开局不利，队员磨合期短，配合生疏，战绩一败涂地，打了20多轮胜率还不到50%。

面临“下课”呼声的范甘迪我行我素，先是以得分后卫甘尼斯和未来的两个第二轮选秀权为代价，从雄鹿队换来了控球后卫麦克·詹姆斯和中锋岑登·汉密尔顿；用前锋杰克逊、纳克巴，换来了黄蜂队的得分后卫韦斯利。最后，火箭又同尼克斯队进行了球员交换，用一个大前锋泰勒，换来了文·贝克、控卫莫奇·诺里斯和一个2006年的第二轮选秀权。此次交易，火箭队的最大收获就是摆脱了泰勒的高额合同，为今后签下顶级球员创造了条件。作为大前锋，泰勒多在后半段上场，他往往能在第四节疯狂砍分，但长期受伤病困扰。

图1：范甘迪“乾坤大腾挪”攻略

弗朗西斯（后卫） 莫布里（后卫） 卡托（中锋）

魔术队： 麦迪（前锋） 霍华德（前锋） 泰伦·卢（后卫） 盖恩斯（后卫）

泰勒 （大前锋）

甘尼斯 （后卫）

雄鹿队： 麦克·詹姆斯 （后卫） 岑登·汉密尔顿（中锋）

公牛队： 穆托姆博（中锋）

皮亚特考斯基（后卫） 格里芬（前锋） 威尔克斯（后卫）

尼克斯队： 文·贝克 （大前锋） 莫奇·诺里斯 （控卫）

杰克逊（前锋） 纳克巴（小前锋）

黄蜂队： 韦斯利（后卫）

至此，在NBA本赛季转会交易截止之前，火箭队原有队员中除了姚明，只剩下帕吉特和韦瑟斯庞未被交换过。

看似“亏本买卖”，但范甘迪是老谋深算。身为两届得分王的麦迪比弗朗西斯水平更高，可以在关键时刻“一剑定乾坤”。

很快，“MM组合”（姚明与麦迪）在新赛季中开始发威了，他们配合默契，带领火箭队把一个个强队挑落马下。而且，在自然不自然中，火箭队形成了彼此互补的“双核心”格局。

建立“MM组合”后，范甘迪进行的后续球员交易，都是围绕着强化这一竞争优势而进行的。不论是从公牛队换来38岁的“非洲大叔”穆托姆博，从雄鹿队交易来迈克·詹姆斯和中锋汉米尔顿，还是从尼克斯队得到贝克和前火箭后卫诺里斯，虽然这些交易都属于“中下流”动作，但明显是为了加强后卫和防守实力，对“火箭升天”大有帮助。火箭后卫人员不少，但伤兵较多，加上一直缺少真正的组织后卫，所以这些交易在情理之中。如詹姆斯在NBA打了4年球，司职控球后卫，在为雄鹿效力的47场比赛中，平均每场得11.4分、2.6个篮板和3.9次助攻。

另外，范甘迪执教之前的火箭队，曾是全联盟第二年轻的球队，他们输掉的很多比赛，都是在还剩三四分钟的时候比分落后不超过3分。这说明，年轻的球队还需要增强经验、意识和韧劲。

表1：近3个赛季火箭队球员平均NBA球龄一览表

赛季	球员人数	平均NBA球龄
2002-03	14	2.9年
2003-04	13	5.2年
2004-05	15	7.9年

上表显示，经过本赛季范甘迪的一系列球员交易，火箭队球员的平均NBA球龄上升为7.9年，一跃而成全联盟平均球龄最高的球队。

总之，范甘迪对球队“大换血”的直接效果表现在以下方面：一是平息了“老大”内耗之争，全队达到了空前团结；二是强化了后卫线，使内外线实力更加均衡；三是明显提高了队员的平均NBA年龄，使火箭队迅速成熟起来；四是甩掉了一批或伤病缠身、或名不副实的“包袱”，在减轻经济负担的同时可以有余力弥补球队的“短板”。

就这样，令人眼花缭乱的球员交易使火箭队取长补短，范甘迪的内部资源整合初见成效。火箭队越打越顺，在常规赛中先后获得八连胜、六连胜，并最终以七连胜夺得西部联盟第五名的好成绩，继上一赛季之后再次杀进季后赛。

三、资源整合离不开战略定位的指引

不想拿冠军的球队就不是好球队，戴上“总冠军戒指”是所有球队和球员的战略愿景。

要知道，火箭队当年如日中天、两夺总冠军时，是拥有奥拉朱旺、马龙、皮蓬和德雷克斯勒等“四大天王”的梦幻球队。

在充分竞争性的NBA战场上，没有绝对的主导者，“各领风骚三五年”而已。曾经不可一世的火箭队，由于姚明和麦迪的加盟、范甘迪的有效整合，也只是重新崛起而已。重夺霸主地位是不言而喻的愿望，战略目标的真正实现却需要持续不断的努力，以逐步接近目标。

衡量一支球队最重要的硬性指标是什么？不是某位或某几位超级明星，也并非最神奇的教练或者最精妙的战略战术。这些因素只是一支球队成功与否的必要条件，不能以偏概全。球队实力的高低取决于它的“构建方案”，具体可分为四点：第一要有成功的战绩，第二是球队教练组和管理层互相扶持，第三是忠实的球迷，第四要对球员市场了如指掌。

本赛季的常规赛临近尾声时，某权威机构根据该标准评选出来的联盟综合实力最强的五支球队依次是：马刺、活塞、热火、太阳和小牛，火箭队遗憾地未能上榜。果不其然，最终杀入全联盟前四名的就是马刺、活塞、热火和太阳，而进入总冠军争夺战的恰恰是马刺和活塞！

因此，上个赛季才重新杀入季后赛的火箭队，今年的战略定位不应该是冲击总冠军，而应当将最终目标进行合理分解，争取打入前八名、四强、冠亚军争夺战，然后实现历史性的再次辉煌。

10年前的火箭队就是这样登上NBA总冠军宝座的，不同的只是球员、主教练而已，还多了个来自中国的“小巨人”。

战略愿景所回答的是：你希望成为什么样的企业？你要达到什么样的战略目标？你的企业文化（价值理念、使命追求）如何？无疑，要实现战略愿景，就必须要有正确的战略竞争措施做基础，而竞争措施的制订离不开战略定位。所谓战略定位，就是在对所处的经营环境、产业趋势和竞争格局进行正确判断的基础上，对自身占用资源和经营管理能力进行客观分析，真正做到“知己知彼”，以确立企业长远发展的战略方向和竞争策略，从而不断提升核心竞争能力和综合竞争优势。

随着内部条件和外部环境的不断变化，企业对资源的占有、配置重点要不断转换，资源利用、开发模式要不断进化。战略定位就是要明确：你有何竞争优势？你是干什么的？你算老几？你不能干什么？

图2：金海湾咨询战略管理流程图

战略愿景

战略定位

战略竞争

战略调整 或转型

战略评估

检讨愿景或定位

让我们看一看1993年美国康柏公司提出的战略定位：

我们希望在遍及全球的所有顾客细分市场上，成为个人计算机和个人计算机服务器的领先供应商。我们计划通过在开发新产品、竞争性定价、控制成本、支持顾客和扩大分销等方面引导这个行业，实现这一目标。

以上定位非常清晰、聚焦，竞争市场为“个人计算机及其服务器的全球细分市场”，定位为“领先供应商”；而且在竞争策略方面也没有歧义，包括在产品开发、价格制定、成本控制、顾客支持和市场销售等方面，要“引导行业”（“领先”的最终目的是要“引导”）；而且销售渠道限定“分销”，同时排斥了“自营（零售）”方式。

看起来很“美”的上述定位有一个致命错误，那就是产品领域过于狭窄，他们将赌注全押在了PC及服务器上。当PC的行业利润率不断走低后，康柏公司开始陷入困境，这就是其后来被惠普公司合并的市场背景。

另外，康柏公司的战略竞争策略也过于僵化，即看不到“直销”这一新营销模式的冲击力，被戴尔这样的后起之秀迅速超越。当然，这是连惠普公司也望尘莫及的。

不难理解，在一般行业的竞争格局中，根据竞争者的地位和作用，可分为垄断、主导、领先、优势、维持和挣扎等六大类。当然，行业地位并非只表现在市场占有率（市场份额）上，只是该指标相对简单清晰而已。与此相适应，不同市场地位的企业，其竞争策略自然应有所不同。

表2：金海湾咨询行业地位细分法

排序	行业地位	市场占有率	行业作用	实例说明
1	垄断地位	50%以上	定游戏规则	中国电信在国内固话市场 微软在全球电脑操作系统
2	主导地位	30—49%	定产品价格	中石化、中石油于成品油市场
3	领先地位	第一位 （15%以上）	定行业趋势	美国的IBM 中国的海尔
4	优势地位	第一梯队 （8%以上）	定行业格局	一汽、二汽、上汽、广本、 北京现代和长安汽车等
5	维持地位	二流企业	定竞争烈度	神舟电脑、七喜电脑
6	挣扎地位	不入流	定行业生态	小印刷厂、小五金厂

显然，战略管理的前提是定位，定位准确等于成功了一半；而定位失误则只能是“在错误的方向上正确地做事”，正所谓“南辕北辙”。

总结一下火箭队在本赛季过早被淘汰的主要原因，不能不承认还是战略定位出了问题：当“MM组合”威风八面时，当他们在权力榜上持续列全联盟第七位、特别是被许多行家称为有冠军相时，范甘迪的头脑也开始发热，在潜意识中背上了夺冠的包袱。

最为突出的是，火箭队在进入季后赛的排名选择中犯了错误：西部第五名面对的是小牛队，问题不在于对手如何强大，而是火箭对小牛的历史胜率很低；即使“掀翻”小牛，后面又是火箭队的“克星”太阳队。范甘迪完全可以少胜一两场，以第六名身份进入季后赛，选择其他球队交手。而且，七连胜使火箭队的状态过早透支，姚明、麦迪等主力球员没有得到宝贵的喘息机会，多赢了两场没有意义的胜利，在与小牛队的较量中后劲不支。要记住，火箭队是全联盟平均球龄最大的队伍，疲于奔命是其大忌。一言以弊之，火箭队还远远没有横扫一切的实力，必须以“田忌赛马”的竞争策略使自己走得更远。

从好CEO到成功的CEO、甚至是伟大的CEO，范甘迪还要好好下功夫，认真研究战略定位和战略竞争策略，多学习包括“孙子兵法”在内的中国式谋略。否则，连年以季后赛向亚历山大交差，被整合、被交易的就不仅是球员，首先是主教练了。

当然，火箭队要夺取总冠军，就不能仅仅局限于球员交易，老板也要拿出真金白银，去收购更多的明星球员，提升整体实力。但说到底，老板从来没有错，错误都在CEO身上，这就是“职业经理人”的深层次含义。

事实胜于雄辩，成败且看来年。

原载《中国商业评论》杂志2005年7期

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