随战略而生——广州电信研究院项目管理系统应用案例

2006年转眼就要过去了，这样的岁末年终，当人们都忙着数落自己一年来收获的知识、幸福和成就感之时，中国电信股份有限公司广州研究院却在为一个新的开始而努力。今天，会议室里一改往日此时的冷清感，甚至座无虚席，一场以质管员为主体的“院项目管理系统(PMS)学习与实践”培训活动正在如火如荼的展开，而会场里热烈的讨论和提问正是来自这些工作在企业研发项目部门一线的质管员们。现在，作为每个部门协助科技发展部组织落实部门内项目管理工作的直接协调人，他们将被赋予一个新的职责：为保障系统项目管理系统的实施应用，研究院将建立一支项目监理员队伍，对研发项目进行跟踪和监控。而这个就要接受各个研发部门检验的系统是一个将知识管理、流程管理和项目管理融合利用，实现以项目管理为驱动、促进知识积累与应用的项目管理系统。另一个重大的意义在于，PMS的应用使得企业距离希望的目标更近了——研发成为企业发展战略的关键性部分，围绕战略进行研发的计划、组织、实施和控制，进行系统、高效的研发，向第三代研发管理模式迈进！

项目管理要“升级”
一直以来，面对电信市场竞争形势的日益严峻，中国电信提出了战略转型，对业务重新定位，将企业从 “传统基础网络运营商”向“现代综合信息服务提供商”转变。在业务战略转型的同时，也相应的提出了精确管理的要求。广州研究院作为中国电信企业的研究院，一直积极主动地参与到企业的管理变革之中，为支撑企业转型和精确管理做出自己应有的作用。近年来，他们在3G移动技术/业务研究、NGN软交换技术/业务研究、数据网络与网络安全研究等重点电信网络技术研究领域都取得了较大的研究成果；并在电信业务产品研发、IT支撑系统建设、市场营销决策支撑研究、竞争情报与对策支撑体系建设、企业规划研究、网络智能化建设等方面的工作取得了一定的成绩。

然而，与企业在战略转型和研发工作上取得的成果相比，企业在研发管理上的能力却一直裹步不前，企业虽然在项目管理工作上取得了一些进展，然后研发工作整体上还是表现出对战略的指导不足。因为院所领导在对整体项目管控上缺乏有效的监控和预警手段，难以实时了解项目进展情况以及各个项目人力资源使用情况，难以对项目的进程和预算有一个宏观的了解和掌握；并且对涉及项目过程控制、进度、考核等要求，在原来都是独立一个流程来处理的，管理的效率比较低，流程间的关联性也不强。而对于部门来说，企业知识管理平台和项目工具平台独立，使得各个研发部门间整体工作中协调机制和共享知识严重不足，给企业进一步提高研发能力和学习能力带来了发展的瓶颈。

[如何运用规划、监控和协调手段，让研发相对可控，让企业不至于沦为盲人，让研发团队不至于沦为瞎马或脱僵的野马？]

项目管理系统改变2006
2006年，为了加强研究院的战略管理能力、提升科研管理的水平，企业新组建了一个部门：科技发展部。就像这个名字所赋予的内涵一样，科技发展部的成立给企业科研管理和信息技术搭上了一个接轨的桥梁。建设新一代项目管理系统就是其中提升科研管理水平的一项重要举措。经过一段时间的努力，科技发展部以ISO9000质量标准和项目管理成熟度模型(OPM3)为依据，融合精确管理思想和内控管理要求，重新梳理了研究院研发项目管理流程和规范，并和信息资源部一起搭建了项目管理支撑平台。

针对目前研究院的主要项目：集团科技项目、集团产品开发项目、成本性支出项目、院自立项、指令性项目、省公司资本性支出科技项目和省公司资本性支出建设项目等。PMS项目组针对每一类的项目都制定了详细的项目管理细则，并让这种规则体现在系统中。本期具体实现的功能模块如下：

项目流程管理

项目申报流程
项目申报流程为个人申报后到部门审核，然后由院科技部汇总报相关审核组织审核后，科技部项目监理员将审核结果录入代表院审批，最后完成申报流程归档；流转示意如图1所示。

图1 项目申报流转示意图

项目立项流程
通过项目立项功能实现对项目立项信息的管理。项目立项表单包括项目监理填写和项目经理填写两个部分。

需要在项目立项表与项目申报表之间建立关联关系，方便统计出项目的申报成功率。

项目计划定义与执行
根据立项表中的项目管理流程类型，自动载入WBS的任务树模板，项目经理在此基础上可以进行增添删改的功能，并定义每个任务的执行人与计划开始结束日期。

项目经理在完成计划编制后，将计划提交到部门和院审核。审批通过后，项目建立确定项目计划正式执行。

项目经理需要根据项目的实际情况，将进度反映在WBS任务树中。

项目计划变更流程
当项目发生变化，需要修改项目计划时，由项目经理根据实际情况将变更的内容通过WBS任务树在系统上记录，并通过部门审批、院审批。

内审审批流程
项目经理根据计划安排，在内审点期间发起内审申请。由内审相关人员负责审核。科技发展部负责检查相关材料的完备性，并给出分数。

项目费用管理
在项目预算费用下达后，项目监理通过项目预算下达流程，将项目的费用情况在系统中记录。
当项目发生费用时，财务人员将费用发生类型、发生额、对应项目、对应人和对应部门通过项目费用记录流程在系统中做记录。

项目沟通管理
项目经理需要通过项目沟通流程，将与项目需求方的沟通放到系统。项目监理根据沟通记录可以对沟通记录进行打分，也可以对沟通记录进行批准或者打回重做。

项目报表
项目报表主要反映项目进度情况、质量情况、费用使用情况和资源使用情况。项目报表会考虑不同角色用户的需求，项目报表有以下类型：

项目基本信息报表：通过项目立项表的基本信息进行统计——项目申报成功率统计；部门项目分布情况统计项目类型分布情况统计。

项目人力资源报表：对项目成员的任务承担量进行统计——人员任务计划视图。

项目进度类报表：对项目的进行完成情况进行统计——项目进度完成情况统计。示例如图2所示。

费用类报表：对项目的费用使用情况进行统计——项目费用使用情况表。

项目考核看板：项目考核点统计。

项目过程文档管理
建立院项目管理文档的知识分类体系。
建立项目知识库，以便于将研究院的项目成果更多的落实到平台中，成为可积累和可重用的资源。根据权限的定义和设置，最大限度的在各级员工中实现共享，为项目开展提供比较好的资源支撑。
同时，提供项目知识索引，方便的查询指定项目开发过程的各类文档信息。

图2 项目进度报表示例

与KMS对接，共享知识成果
PMS实现了对项目全过程的管控，并在流程的每个环节产生相关项目文档，而这些文档就是研发过程中所收获的知识成果的有效载体。而知识管理平台具有灵活、可控、安全的文档共享功能。因此，知识管理平台与项目管理系统需要实现无缝集成，才能对知识成果进行有效共享和利用。

回顾知识管理和科研精确管理两个平台集成建设的过程，如何合理定位两者的关系曾是该项目建设上的一个问题。为此，科技发展部与信息资源部专门成立了联合项目小组，经过项目组的努力，理顺了两个平台的关系，明确了各自的定位，并制定了应用整合解决方案。事实上，两个管理平台之间是一种互相补充、互相促进的关系。项目管理系统实现对科研过程的管控和科研成果的即时上报、考核等功能，同时通过与知识管理平台的集成接口，将审核后的最终成果自动导入知识管理平台，由知识管理平台为全院员工提供有效、安全、可控的共享。由此可见，通过知识管理和科研精确管理两个平台的集成建设，能够实现从知识的生产过程，到知识成果的共享、利用、再创新的整个过程进行管理。两个平台的建成和整合应用，必将对推进研究院科研过程的精确管理和进一步促进知识的共享、利用和创新发挥重要作用。

这次项目管理平台与知识管理平台的成功整合与科技发展部和信息资源部通力合作密不可分。信息对业务的价值体现也因此鼓舞了信息资源部，他们将继续与兄弟部门密切配合，释将知识管理平台打造诚研究院的知识共享核心平台！

来自一线的问题，岂能不关注？

质管员们热烈的讨论和发问让这个会议显得格外热闹，还好，严密的项目论证过程获得的知识并没有难倒科技发展部和信息资源部的同事们。按照他们的话讲，来自一线的问题，怎么可能不关注、不重视呢？

我们院以前也有过类似的项目管理平台，这次推出的跟以往有什么不一样？

不同点之一：本系统是科技发展部在新成立之后，对原有的项目管理流程进行梳理，对项目重新分类，并结合以往的失败经验，对流程进行优化与设计之后，在新流程的基础上进行开发的。是在比较成熟的管理制度基础上建立的一套项目管理系统。

不同点之二：本系统的建设目标是以项目管理制度为依据，以平台为支撑，实现全院项目管理的规范化和标准化。系统建设思路是强调“三流合一”，即项目信息流：强调规范管理；质量控制信息流：强调过程质量；统计信息流：强调量化考核，形成导向。

不同点之三：系统的功能设计是以项目管理为核心，结合流程管理和知识管理。系统强调将这三种企业管理方法进行有机的结合，而不是简单的叠加，产生出远远大于单独进行项目管理、知识管理或流程管理的应用效果。

不同点之四：本系统委托上海源天软件有限公司负责开发，该公司在知识管理系统及项目研发管理系统开发方面具有较强实力，可为系统的待续发展提供有力的技术支持。

将项目管理、流程管理和知识管理结合应用有什么好处？
项目管理提出了管理的思路，但在具体项目的工作实施中并没有卓有成效的解决办法。流程管理的目标是解决大量重复性工作中所产生的问题。除此之外，项目管理本身也是需要流程来支持，项目管理包括启动、计划、执行、控制和收尾五大管理流程，这些流程在项目生命周期的不同阶段都需要重复进行。项目管理结合流程管理，可以强化企业项目环境中部门和岗位之间的有效沟通与协作。知识管理是为项目管理和流程管理服务的。通过项目管理和知识管理的结合应用可以：帮助项目成员在正确的时间获取最需要的帮助、提交正确的文档，并且通过不断的积累与总结，将最佳实践在项目中重复应用。

从部门管理及项目管理的维度上看，该系统好像不能完全满足部门工作需要？

由于系统的定位是从院的层面规范项目管理，系统的首要目标是实现项目管理的流程化、可控化和可考核化。对于部门管理及项目管理的要求，下一步科技发展部将深入到各部门了解需求，争取最大化地满足各部门工作的需要，帮助部门提交管理效率。

该系统对提升项目质量有帮助吗？
从短期来看，使用系统好像增加了麻烦。但是，当运行一段时间之后，大家会发现，使用标准化且优化的工作流程，对规范管理，减少偏差，提高效率的作用。另一方面，高效完成项目离不开知识的支持，系统通过知识管理积累项目的最佳实践、使得新项目可以不断复制原有项目的成功，通过已有知识的传播和应用，促使新知识的产生和提升，可以大大提高项目研发的效率与质量，这种作用将在一段时间之后才能体现，而且会随着时间的推移，发挥越来越大的作用。

有些项目很小，周期很短，也要使用系统来管理吗？
是的。本系统根据项目的类型特点，分别设计了若干个流程，如：集团科技项目管理流程、集团产品开发项目管理流程、省公司资本性支出项目管理流程、省公司成本性项目管理流程、指令性项目管理流程等。小项目及周期短的可以走指令性项目管理流程，流程根据项目特征而设计，比较简单，主要是完成项目登记及成果审核和提交的功能。

系统适合什么人员使用？不做项目的人也能用吗？
系统适合全院各级人员使用。领导层主要使用报表功能，了解项目的总体信息；项目负责人和项目承担人员主要是使用系统建立项目流程、填写项目信息和提交文档等；项目监理主要是使用报表、审批项目申请、项目考核及成果文档归档等功能。不做项目的人员也可以上系统查看系统的知识库。

一切都刚刚开始
总体来说，由科技发展部主导的项目管理系统其主要思路就是以ISO9000过程管理控制点为基准检查点，以项目流程和计划为评估原则，以质量记录和内容颗粒度为评估标杆，建立的集质量、进度、考评为一体的综合项目管理系统。本系统的创新点包括提交和审核机制，针对不同使用者的信息展现方式，流程的管控机制，模版的自优化机制等。这些机制的实现在原有的模式靠人工的方法是没法实现的。

当然，系统还存在需要一些改进的方面，由于系统定位并不是针对单项目组的项目管理系统，对项目组管理项目质量的支持力度还不够，因此需要通过在系统投入运行和后续的系统改进中去摸索，找到一个将提高项目质量与满足项目管理层面需求统一结合起来的连接点。
在中国电信广州研究院的日程表里，他们的系统建设目标将分三步走，今年第一步将研发过程管理标准化和规范化，主要解决过程测量、过程分析、量化分析和知识管理应用等问题；明年第二步实现量化管理，重点解决项目战略管理、问题分析与预防、项目绩效考核等问题；并持续优化，逐步走向战略级管理，实现第三代研发管理模式。所以，2006年对于他们来说，收获PMS的意义的确非比寻常。因为，一切都刚刚开始……

本文作者：上海源天软件有限公司 高级顾问

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