《质与量的战争》第一章一个需要重新定义的世界续【查看原文】

质量问题不在于问题的本身，而在于做事情的人，在于做事者的思想和态度。解决质量问题是管理者必须面对的难题之一。质量问题是不可避免的吗？出现质量问题怎么解决？读一读《质与量的战争》这本书，你会从中得到有益的启发和帮助。

在几乎所有的企业都意识到了"客户第一"，但实际上有相当一部分企业对此还是模糊不清的，甚至更多是《沙家浜》中阿庆嫂式的心态，那就是"来的都是客，全凭嘴一张。"毕竟，我们整个的组织实际上都是资源有限的，如果这个假设成立的话，我们都是在有效的资源范围内，去服务我们有限的客户，注定我们每个人、每个组织都是为某一小撮人服务的。然而现实中，我们并不是如此，恨不得为全体人民来服务呢！
在西部的某省会城市有一家负责整个城市供气、供暖的企业，
最早他们专门做蜂窝煤，后来，老百姓大多改用煤气罐了和天然气了，几乎没有人再用蜂窝煤了。这是不是意味着这家公司就倒闭了呢？
当然不是，表面看来，这家公司仿佛一下子没事干了，实际上，他们那些煤场所在位置的地皮都非常值钱，可开发的价值也非常高，于是，很多的房地产商在城市的开发过程就看准了他们的地皮，纷纷地高价收购。
公司一下子有了钱，可是这些钱用来做什么呢？于是，管理层开始思考公司未来的发展方向。以前，他们的每个煤场都有拉煤和送煤的业务。为此，他们开发了一些餐饮服务设施，甚至开了招待所。他们餐饮服务一直以来做得都不错，菜有特色，越做越漂亮，甚至有了一家连锁经营餐厅。而招待所则越做越萧条，亏损得很厉害。现在公司有钱了，大家都要求把它们改建成星级酒店，成立一个酒店集团。于是，有些人说我们要建四星级的，有人说我们建三星级的，有人说我们建五星级的。后来又想，不行啊，就我们那个底子，估计也就是在二三星之间吧。因为不同的星级就意味着你不同的投入，最后管理层做了一个妥协，每家给五千万，不够，就自己去想办法吧！
于是，大家开始摩拳擦掌，准备确定投资计划，大干一番了。并且请了我们作指导。于是，我们就问了他们一些非常简单的问题："你们为什么要做酒店？"他们说："赚钱呗！""赚谁的钱？"当然谁来住就赚谁的钱！""那谁会来住呢？"你会发现，这时他们完全是一头雾水，没有明确的客户的定位。
在这个时候你对他们讲什么叫做"质量第一"，什么叫做"从客户的需求开始"，那么，他们也就知道该如何去做了。经过我们定性和定量的分析，最后发现，作为省会，这里的旅游资源非常丰富，旅游业自然发达，而他们实际上的客户也大多是一家一户的散客。这么说来，我们大家全都可能是潜在的客户。
于是，我这样问他们："当你带着全家人去这个城市旅游的时候，对于住宿的条件，你都在意什么？"
往往大家回答说："我们在意的，第一，地点是否便利；第二，是否干净、卫生；第三，价格是否便宜；第四，是否安静；第五，还在意它是否……
于是我问："那么你是否在意他们有豪华的大堂？"
大家说："不在意啊！"
"你们是否在意他们有高档的酒吧？高档的餐厅？游泳池？桑拿房？"
他们说："不在意。"
我说："很好，你们大概应该知道，按照星级评定的标准，你必须是要有相应的投入才有可能评级的，否则你是无法达到的，那么现在我们来看看，当我们按照星级评定的标准来投入的时候，我们一定要关注诸如美观、气派的建筑，豪华的大堂，餐饮设施和配套服务设施、娱乐休闲设施等等因素，把钱花在它们上面，而这些恰恰是客户所不在意的东西，同时，对于客户在意的那些因素，我们竟然掉以轻心，不以为然，那结果会如何呢？"
道理其实很简单，如果你把这些因素分别画出两条价值曲线，你一定会有一种强烈的感觉，那就是围绕着消费者所产生的质量价值的曲线和按照技术标准来做的，完全不是一回事儿；技术化的思维和客户化的思维，它们的差距如此的巨大，从而也导致我们所投入的钱也如此的差异巨大。这也许可以解释，为什么高档的酒店总是能够盈利，总是能够有它的客户群，而低档的呢，也总是不乏客源，最糟糕的就是不高不低的、十三不靠的那类。所以这种价值曲线，实际上也就是为什么现在便利酒店、连锁酒店能够兴旺的原因了。不过，当大家都来打入这个市场的时候，它带来的必须是另外一种新的价值定位，否则你又将会面临新一轮的价格战。
所以，质量竞争力的曲线，实际上也就可以非常清楚地帮我们阐明什么叫"质量第一"，什么叫做"质量是生命"了！

弗兰克•普度公司（Frank Perdue），位于美国东海岸马里兰州的索尔兹伯。当时在美国东部各种的分割鸡肉企业竞争得非常激烈，大家在价格战中打得是精疲力尽，已经无法再战了，于是，老弗兰克宣布退休，让位给他的儿子小弗兰克。
小弗兰克上台之后，并没有通过垄断的方式，再掀起一场价格战，而是打了一场价值战。价值战怎么打？当然首先从质量开始，而从质量开始，实际上就是从客户开始，就是从客户的需求开始，就是从客户的价值开始。这也许能够帮助我们思考什么叫打“品质战”。
于是，小弗兰克就开始自己或者让公正的第三方，对他们的客户的实际需求，进行了一番细致的调研。经过调研，他们惊奇地发现，原来客户在三个方面对他们的品牌和产品是有所诉求的：
第一是黄鸟鸡。客户普遍反映他们买鸡肉的时候特别喜欢买黄鸟鸡，因为它的肉质非常鲜嫩。如果说大家知道了它的特点是鲜嫩的话，那接下来该如何进行质量改进呢？
我这里力求把客户的需求和企业内部的改进以及营销传播整合在一起，这并非所谓流行的“整合营销传播”思路，更不用说是一种詹姆斯•基尔茨先生所提倡的“提升整体品牌价值”的方法。因为在任何组织里都是通过品质塑造品牌的，而不是孤立地去创一个所谓的品牌，应该走一条从品质到品牌的道路，而不是抽象的、干巴巴地画出一种或者靠媒体“忽悠出”一种所谓的“名牌”来。希望普度鸡的案例能够给我们带来这种启示。
我们再回到上面的问题：如何改进呢？显然，我们可以去选种鸡，用新技术培养出更鲜嫩的鸡肉，或其他的改进措施。我本人对于这个环节里员工们所体现出的聪明才智是充满信心的。那接下来一定要做广告的。广告怎么做呢？他们做了一个非常有效的广告，叫做“硬汉做嫩鸡！”通过形象上的强烈对比，鲜明地传达出黄鸟那种肉质鲜嫩的感觉。
消费者对普度鸡的第二个诉求——肉多，骨头小肉多，这是消费者的一种认知。那么，接下来大家应该清楚如何去改进了。也许从配方上入手，也许从饲料上入手等等，但做过很多改进之后，又该怎么去宣传呢？他们的市场营销部门又完成了一个非常有创意的广告：“买我们的鸡肉吧，在我们的上面咬一口等于咬别人的三口！”非常有趣，也非常有震撼的效果。
消费者的第三种需求，是普度鸡上面没有幼毛，买回去就可以加工，不用再去花时间剃毛了，很方便。显然，针对这一条，他们开始组织改进。技术部门建议说，如果我们在某一个工序上增加一个鼓风机，就可以把幼毛彻底地去除干净了。
假如在你们单位里落实这一建议，你们该如何去做呢？会不会交给采购部门去进行比价采购：一家可能是乡镇企业产的，要十几万元；另一家可能是合资企业产的，要五十多万元；还有一家国企产的，要近三十万元。最后，你们可能买了三十万元的，也许买了十几万元的，功能都能实现，财务上也比较经济。我想这是企业的常规做法，而不是优胜者打破常规的选择。
普度会怎么做呢，它会使用更高明的战略吗？答案是肯定的。小弗兰克非常清楚，品牌不是我们在那里忽悠出来的，而是公关出来的。
显然，小弗兰克进行的选择不是关于价格的，也不是关于功能的，他从苍蝇蚊子中得到启发，推行了一套独特有趣的策略——“蚊蝇策略”。在他看来，一只小小蚊子竟然可以把比它大N多倍的人折腾的彻夜难眠，而一只小小的苍蝇，一旦爬到了一头大象的头上，便自豪地对全世界宣布：看啊，我多么的伟大啊！此时的普度弱小的就如同一只小小蚊子或苍蝇，虽然弱小，但绝对具有不可估量的潜质，现在最需要做的，就是寻找一头“大象”，然后骑到他的头上去。于是，小弗兰克开始在华尔街的蓝筹股里面寻找，因为作为“绩优股”企业，经常会有《华尔街日报》、《财富》等财经报刊的记者到他们那里蹲点，向他们索要新闻。找来找去，小弗兰克找到劳斯莱斯（Rolls Royce）——一头专门做飞机发动机的“超级大象”。
有一天，一个财经杂志的记者到了劳斯莱斯公司，问他们的公关人员：“今天有什么动态新闻吗？”他们说：“今天没有什么，平安无事。”正在聊天中，突然这位发言人说：“不对，好像有一件怪事。”记者的好奇心一下子就被吊了起来。发言人说：“我今天得到一个消息，有一家养鸡场竟然花巨款向我们订购了一台鼓风机。我们都觉得非常奇怪，不知道他们想干什么。”记者的想象力被激发出来了：“养鸡场买飞机专用鼓风机究竟想干什么呢……”于是就带着强烈的好奇心开始秘密地跟踪普度鸡了。消费者们也被他们的系列“揭秘”式报道弄得充满好奇，都在关心普度公司，并希望看到最后的真相。
最后真相终于大白——原来普度这家小小的鸡肉加工厂，没有去贪图便宜随便地去买一部鼓风机，而是花巨款向劳斯莱斯公司买鼓风机，目的就在于能够使消费者在吃鸡肉的时候更加方便，不需要花精力去剃毛了。
所以，这种大揭秘、这种公关的力量就一下子使得普度鸡的品牌形象得到了巨大的提升。
我们这时候来看一看数据的对比。我们把它分为老弗兰克时期和小弗兰克时期。不难发现，在老弗兰克时期，几项关键的购买因素和竞争对手相比，基本上都是同质化的，大家处在同一个起跑线上：黄鸟鸡（7分）、肉骨比（6分）、无幼毛（5分）和新鲜的程度（7分），以及服务的有效性（8分）和品牌的形象（6分）。但是，进入小弗兰克时期，仅半年之后，我们会发现，上述各项已经有了明显的区分了：黄鸟鸡（81分＞竞争者72分）、肉骨比（90分＞竞争者73分）、无幼毛（92分＞竞争者65分）以及品牌形象（93分＞竞争者65分），其他几项与竞争者旗鼓相当：新鲜程度（8分），以及服务的有效性（8分）。
半年以后，整个东部的市场全都被普度鸡所垄断了，它的利润基本上是同行的7～8倍，所占市场份额也超过了主要市场的50%，还不包括纽约这样的一些有竞争力的大城市和地区。
这是一个巨大的转变，也就是说打价格战时，质量和价格的权重基本上是：价格占90%，质量占10%；当你打质量战、打价值战时，质量和价格的权重基本上变成了：质量占70%，价格占30%。
小弗兰克最后解释说：“如果你相信质量的无限力量，并在你的工厂中全面贯彻质量标准，那么，剩下的事（市场份额、成长和利润）就好办了。”

汶川大地震，让亿万人民知道了堰塞湖现象，了解到它潜在的巨大危害性，进而心悬唐家山堰塞湖的排险工作，并日夜关注着下游的百万同胞的生命安全。当然，最后的结果是成功疏导，避免了溃堤的灭顶之灾。
然而，我在这个过程中，除了牵肠挂肚之外，更加关注整个事情平安之后，人们的态度是否有所变化：是松口气之后，又像往常一样，要做什么就去做什么呢，还是开始警觉，注意从系统上进行排查，避免出现类似情况呢？不过，似乎我们中国人有一个显著的优点，那就是“乐观主义”态度，换一种不好听的说法，就是“好了伤疤忘了疼”。即使像SARS那种瘟疫过后，众多生命的代价也无法改变我们已经意识到的种种不良的生活习惯。由此可见我们的生活中充满了“堰塞湖现象”。
那么，工作中又怎样呢？仅拿质量管理来说吧，大部分企业的现实是，更多地是依赖质量检验来进行把关，让他们扮演“警察”和“凶神恶煞”，以期通过严格的控制手段防止问题流到客户那里。这也的确体现出企业对待客户的责任心。然而，却透着一种颇为悲壮的情怀。正好比堰塞湖的排险，让我们动容和动情那般。不过，一家企业的管理原本不应该如此悲壮，而应该是稳固和有序的。固然，外部经营环境变化不定，客户的需求也随之多变，但这不是归因的理由，而是管理的前提。企业就是要在这种不确定的环境中竞争，看谁能够向客户提供更好、更快和更经济的产品和服务。也许，就是这种竞争，使得各类企业一时间手忙脚乱，把自己逼到了不断“救火”与处理危机的管理情景中，他们当然知道“萝卜快了不洗泥”，可无奈已经出现了各种“堰塞湖”，只好采取围追堵截的手段，强化“质量控制”，实施防堵工程，同时加固大坝，强化“质量保证”，从而造成检查、评审和考核者工作量大增，人手总是不够，可水位也在不断上涨，溃堤的风险时时提醒大家不能怠慢，结果使得大家，尤其是质量人员压力重重，身心疲惫。这就是我要说的质量管理中的“堰塞湖现象”。
这种现象源于两种情况，一是“无知”——换言之，是源于“自以为是”。我记得著名的保健医生洪昭光教授说过一句发人深省的话：“不要死于无知！”因为统计表明，人们死于疾病的比例远远小于死于无知。同理，企业死于质量，绝对是因为对质量的无知。正因为如此，他们才不了解“堰塞湖现象”，而采取一些“堂•吉诃德式”的悲壮举动。
不过，与这些企业相比，另一类情况则有些无可救药了，那就是——“执迷不悟”，这些企业抱着一种自我麻醉或自我欺骗的心理，上演一出“叶公好龙式”的悲喜剧。他们往往把失误的缘由归因于外部或内部的某个部门，却对内部正在形成的“堰塞湖现象”视而不见。也许是自诩能力超强，便一味在下游围堵和固坝，而放任上游的水源形成潮流。当然，他们确实了得，起码表明是受控的——虽然为日后埋下了决堤的祸根。其实，他们也知道这样不是长久之计，也想做做“质量管理”，于是，请专家和顾问来上上课，指导指导。不过，一旦要让他们改变现有的管理方式，则马上现了原形——因为我们还行嘛！
由此，我又由“堰塞湖”想到了“高压锅现象”。高压锅是需要出气阀的，也许救火和增加人手，以及培训和质量会议能够暂时释放压力，可这无异于为堰塞湖加坝。正如中欧许教授在谈到以价格管制应对经济中的变化时说，按住出气阀门，假装一切正常，实则埋下日后决堤和炸锅的祸根。对于那些“叶公”们来说，他们无疑是在玩火自焚。想想日本的百年品牌“雪印”是怎样死的，再想想美国三大汽车公司是怎样把皇冠拱手让给丰田的——虽然还没有炸锅，因为有丰田“召回门”缓解压力。国内的就更不用列举了，保证任何一个明眼人都可以在诸如“南京冠生园”、“三株”、“秦池”、“三鹿”……后面加上长长的名单。
当然，我相信没有企业愿意“荣登”此名单。那就只有一个出路了——在上游堵截，在下游疏导，实施系统预防，监控出现“堰塞湖现象”。

有一次我到宝马在中国的一家工厂辅导，当时他们还没有高调进入中国。他们的总经理陪着我在生产线上考察，走到生产线某一个车间的角落时，总经理说：“拐弯吧，咱们别往那边走了！”
我问：“为什么？”
他说：“哎呀，不好意思！杨老师您看，我们的工人质量意识太差啦，咱们往那边走吧。”
我说：“为什么差，我怎么没看出来啊？”
他说：“您看吧，他们把那些螺丝钉满地乱扔啊。”
我说：“螺丝钉满地乱扔，怎么啦？”
他说：“杨老师，我告诉您吧，那些螺丝啊可是宝马原装的，每个都价值十欧元啊。”
“是因为它贵啊！”我笑了。
“可不是嘛！”
我又问：“以前这螺丝是一个什么价啊？”
“哦，那是论斤来称的，很便宜。”
“这样吧，”我说，“那我给你出个注意，既然贵，你干脆就直接告诉员工，说它很贵，让他们小心点。”
他说：“我怕如果告诉他们，他们偷偷往家里拿，那可怎么办啊？”
我哈哈大笑，说道：“你放心吧，他们还不至于拿回去的。如果不信，你就试试看，按我说的做：第一、你告诉大家；第二、你要设立一个机制，谁对这些零件能够做到轻拿轻放，你就奖励谁。你试试看吧！”
果然，当这些员工知道每一个螺丝要一百多元人民币时，他们突然变得小心翼翼，轻拿轻放了。本来这件事他们就可以做到，而且现在做到了，还有奖励，还能够加分，大家何乐而不为呢？所以，没有单纯的质量意识。质量意识一定要被变成实实在在的东西，才有可能产生。
有这么一位企业的老总，每次他出差的时候，总是把许多的财物和现金交给他的秘书。无论是坐火车还是坐飞机，他自己坐下来后都可以倒头就睡，但是他的秘书可真是被他“折磨”得神经兮兮了。是啊，本来就带着这么多钱，拿着也不是，放下也不是，他哪还敢睡觉啊！
我在许多场合做过一个测试。我拿了一个塑料袋，里面放了一叠报纸，我在现场找了一个人，对他说：“来，你帮我把它拿到北京去吧。”
他说：“OK，没问题。”
然后我就问他：“你会怎么做呢？”
他说：“上火车我就随便把它放在行李架上，住酒店呢，我就随便放在那就行了。坐飞机呢，也放在行李架上吧。”
我说：“好，现在我给你一个概念，你这里可不是什么废报纸，报纸里面可是包着100万人民币，这个时候，你看你该怎么办？”
他说：“我肯定会紧紧地抱住的，恐怕要失眠了，要神经质了。我会担心别人会惦记着它呢！”
这个小对话总是能引来大家的哄堂大笑。
然后我又问大家：“请问，什么东西让他产生了两种不同的变化？是什么来决定他一开始很没有意识，突然就变得有意识了呢？”
所有人都会说：“钱！价值！”
我说：“是啊，也许我们可以这么来定义，所谓意识，实际上就是对某些事情关注的水平和程度；那么质量意识呢，它应该是基于价值或基于成本、基于金钱让我们对某些事情引起关注。一旦我们关注了它，我们一定会采取行动，如果愿意的话，你可以把它叫做质量改进行动。而各位高管们，就要创造一种制度，一种机制，创造一种氛围，让它持续地行动。这叫什么？这不就是质量管理吗？”

有一次在长沙，为三一集团的高管们做培训，期间他们给我看了一本《福布斯》中文版杂志，因为他们也名列“中国顶尖企业榜”。我翻看杂志时，发现了排在他们前面的另一家公司，马上眼睛一亮。因为这家公司的董事长曾是我的学生，给我留下过非常深刻的印象。
记得当年他学习了PONC的概念之后，非常的兴奋，甚至提笔写道：“应该让全世界分享这一个伟大的理念！”而且他对我说：“我回去就可以用这种方法，赚回500万！”
我说：“是吗？你说说看。”
他说：“杨老师，你想，PONC不是额外的浪费吗？我一年生产一万部车，每部车里面随便抖一抖，抖出500元钱根本不成问题。这不就500万了吗？”
“是啊，听上去是这个理。”我说，“不过，我想知道你怎么才能够把它抖出来呢？”
他马上哈哈大笑，说：“这个东西容易啊。杨老师，您不说我也不知道，换句话说这不是白捡来的吗？既然是白捡来的，那我就给它弄个机制什么的：谁帮我抖出来500万，我就奖励他100万。”
我说：“如果你有这样的机制，你这个事情还真能成功。”
一开始，我要到他那里去辅导的时候，他还不大想让我去，他说：“我们那的条件太差啦，我们是生产农用车的，您过去可是太委屈您了。我们那里就是农村，连厕所都没有，出门荒天野地的，随地都可以大小便。”当然，我把这当作一种夸张的自谦，一笑了之。
大概八个月以后，我接到了他的电话，电话里，他非常兴奋地对我说：“杨老师，我跟您报告个好消息，我现在已经节省了近一千万了。”我说：“非常好，希望你继续努力，这是个非常好的开端。”
又过了一段时间，我们再次通了电话，我得知那时候他因为所取得的成绩已经获得了许多的荣誉，包括获得了他们市里的优秀企业家、省里的优秀的企业家、省劳动模范以及全国劳动模范，而且还当选为省党代表、人大代表。有一次，当全国总工会的领导们到他们那里考察的时候，曾经谈到过我，他在席间打电话给我，再一次表示感谢，说是“克劳士比”让他有了今天的成就。我回答道：“你说的太对了，质量实际上就是我们中国企业提升竞争力的最后机会，和最后的挖掘利润的机会了。”所谓他今天的成就，实际上就是把一家昔日名不见经传、经营举步维艰的山区小厂，用十年的时间发展成为一家大型的企业集团，并前后三次荣登《福布斯》企业明星榜；在《福布斯》所确定的五项排名指标中，他们的总资产回报率三年加权平均值为28%，雄踞100家顶尖企业第一位。
当质量遇到成本：为什么高管总是“叶公好龙”？

《质与量的战争》一书，作者杨钢是北京大学质量与竞争力开云全站官方下载 副主任，被称为影响中国教育培训界的十大领军人物之一。该书透视“中国品质”的真相与未来，从“三鹿事件”写到“中国航天”，从“企业家的个人价值观”写到“席卷全世界的金融危机”……可作为企业提升竞争力的实用读本，今选摘其中一节：　　
　　有人曾经做过一个实验：他往一个玻璃杯里放进一只跳蚤，发现跳蚤立即轻松地跳了出来。接着重复几遍，结果还是一样。根据测试，跳蚤跳的高度一般可达它身体的400倍左右，所以跳蚤绝对称得上是昆虫界的“跳高冠军”。
　　实验者再次把这只跳蚤放进杯子里，不过这次是立即同时在杯上加一个玻璃盖，“嘣”的一声，跳蚤重重地撞在玻璃盖上。跳蚤十分困惑，但是它不会停下来，因为跳蚤的生活方式就是“跳”，一次次被撞，跳蚤开始变得聪明起来了，它开始根据盖子的高度来调整自己所跳的高度。再一阵子以后呢，发现这只跳蚤再也没有撞击到这个盖子，而是在盖子下面自由地跳动。
　　一天后，实验者开始把盖子轻轻拿掉，跳蚤不知道盖子已经去掉了，它还是在原来的那个高度继续地跳。三天以后，他发现那只跳蚤还在那里跳。一周以后，实验者发现，这只可怜的跳蚤还在这个玻璃杯里不停地跳着——其实它已经无法跳出这个玻璃杯了。从一个跳蚤变成了一个可悲的爬蚤！
　　下面这个故事再次很好地阐释了这个道理：
　　有一位意大利的新娘子，新婚伊始，她非常兴奋地对新郎说：“我给你做顿早餐吧。”新郎也很高兴，就站在旁边看着。他发现，新娘子把一根并不太长的香肠放到一个很大的盘子里的时候，居然把香肠切下一小块儿，然后再放进盘里。
　　新郎不解地问：“你为什么要切一块儿呢？”
　　新娘更不解了：“为什么？为什么这么问呢？要做这道菜就得这么做呀，大家都是这么做的呀。”
　　“可我们那儿就不这么做啊，”新郎说，“是谁教你这么做的啊？”
　　“当然是我妈妈啦！”
　　后来，他们一起回新娘的娘家，新郎也提出要吃这种早餐，他的岳母就为他们做。他站在旁边看，发现岳母也是那样做的。于是，他就问岳母：“为什么要这么做呢？”
　　岳母说：“傻孩子，这有什么可问的啊，大家不都是这么做的吗？要做这道菜，就必须这样。”
　　“那谁教您这么做的呢？”小伙子问。
　　岳母说：“啊，这是我妈妈教我的。”
　　后来，新郎和新娘去拜见她的姥姥。新郎也恳请老太太给做一份那样的早餐，老太太很乐意去做。于是，他就发现老太太也是那样做早餐的。他就问姥姥：“谁教您这么做的呢？您看这个盘子明明够装下整根香肠，可您为什么要把它切下一块呢？”
　　老太太说：“唉，傻孩子啊，你知道吗？我习惯了。因为以前那些盘子都小，尤其是那些香肠啊，都比较长，我们不得不把它切下一块，再放进去。”
　　小伙子终于弄明白了。
　　瞧吧，This is answer，这就是答案！这也就是我们说的传统的智慧。在许多的时候，我们工作中常常是有这样的经历的，经常会用很多自我设定的前提或某种思维定势来作为我们工作的指导思想，而这一切，在质量管理上表现得最为突出。