//www.iqiam.com/column/212.html 知识领域：IT项目管理、TOC和关键链方法、知识管理、软件工程、敏捷方法 熟悉行业：软件行业 项目经历： 1998年，科技部重大科研项目《智能浏览器》，项目实施负责人 1999年，南宁平方公司“通用搜索引擎”项目，项目经理 2000年，南宁平方公司“个性化信息采集工具”项目，项目经理 2002年，项目管理软件AdeptTracker项目 2005年，嘉和城温泉谷信息管理系统项目，项目经理 2005年，CommonCents软件项目，项目经理（美国外包项目） 2006年，关键链项目管理软件AgileCC项目 教育经历： 1991年至1996年，清华大学热能工程系热力涡轮机专业 /Uploads/UserDirs/1/1/10/20071116175643954D02D14598DEF28EC1C897E742ABF25E4.jpg //www.iqiam.com/column/212.html //www.iqiam.com/k/LP/2007-11/603979.html 1941年12月7日，以6艘航空母舰为攻击主力的日本联合舰队突然袭击美国太平洋舰队基地珍珠港，击沉和重创了美国太平洋舰队几乎所有的大型战舰，只有4艘航空母舰因不在港内而幸免。珍珠港事件不仅宣告太平洋战争爆发，也宣告了海战史上大舰巨炮时代结束，从此，航空母舰取代战列舰成为战争的主角，谁占据天空谁就能掌握整个战场的主动权，美国和日本都倾尽全力投入制空权的争夺。 太平洋战争初期，日本的零式战斗机性能超过所有盟军飞机，特别是其机动性和续航力无人能比。当时美国的F-2A水牛、F-4F野猫、P-40战斧等飞机，面对零式一筹莫展。在香港、新加坡、菲律宾、东印度甚至印度洋，零式战斗机统治了整个的天空，在牢牢控制天空后，日军很快轻易歼灭了盟军在东南亚的所有陆海军力量，控制东南亚战略石油资源。 从1941年末到1943年中美国海军依靠钝重的F-4F野猫战机苦苦支撑，节节败退，虽然在中途岛侥幸击沉日本4艘航母，…… Mon, 26 Nov 2007 17:33:48 GMT //www.iqiam.com/k/KM/2007-11/603683.html 最近我去一家公司培训技术人员，这家公司人员流动比较大，新来的技术人员能力比较低，继续迅速提高这些新手的能力。我去做了一次培训，但效果不佳，首先这家公司涉及的技术太杂，Linux、Java、VC和.net都用到，而没有人可能是所有这些方面的专家；另一方面，很难找到合适的实例讲解，需要的实例都太大，只好用一些小的例子，纸上谈兵，和项目工作差别很大。我认为这种情况还是用知识管理比较好，培训很难取得好的效果。他们也有很多熟悉某个领域的专家，只是平时工作压力太大，专家们都忙项目，没时间互相交流，结果某个专家一走，就可能造成没人熟悉某个领域。因此，在平时就有意识采取措施，促进知识的传播，在关键人物走的时候就不会造成混乱。不过在小规模的公司实施知识管理，也不容易。我以前也试过建立一个讨论组，要每个人把自己的心得放上去，但效果不好，参与的人很少。我想可能存在以下问题： 1.知识传播没有想象的那么容易 大部…… Mon, 19 Nov 2007 17:44:30 GMT //www.iqiam.com/k/PM/2007-11/603643.html 很多文章报告使用关键链方法之后，项目时间和成本可以缩短10%到50%，而能够缩短时间成本的其中一个原因是，关键链方法解决了帕金森定律带来的拖拉现象。帕金森定律指出一种现象，工作会自动地膨胀占满所有可用的时间。如果安排给一个任务的时间有富余，人们就会放慢节奏消耗掉所有富余时间。 使用传统的进度计划编制方法，分配给任务的时间通常都是有富余的，因为任务的工期不是一个确定值，而是一个随机变量，比如我们常说任务“模块1编码”需要3天时间，但实际上各种意外的情况都会导致任务的延期，比如硬盘烧坏、停电等等。为了在各种意外发生的情况下保证任务可以按期完成，任务除了需要的时间外，都会得到一段额外的安全时间。而并不是每次都会发生意外，所以多数情况下，任务的安全时间都不会被全部使用，成为富余时间，根据帕金森定律，富余时间多半都会被无效益的消耗掉，使效率降低。 如果分配给一个任务的时间不够…… Mon, 19 Nov 2007 00:16:48 GMT //www.iqiam.com/k/PM/2007-11/603639.html 关键链是Eli Goldratt博士1997年提出的一个项目管理新概念，是TOC约束理论在项目管理中的应用。TOC约束理论的基本思想也很容易理解，就是生产链中最薄弱的环节（瓶颈），决定了整体生产的速度，提高非瓶颈处的能力不能提高整体生产速度，要提升整体生产速度，必须提升瓶颈处的能力。很容易发现，TOC约束理论的基本思想早就在项目管理领域得到应用，传统的关键路径方法（CPM）包含了这些思想。所以有些项目管理领域的研究者都认为关键链方法不是一种全新的项目管理方法，只是一种新的风险管理方法。传统关键路径方法中，关键路径定义为项目中最长的路径，关键路径上的任何任务延迟，都会导致整个项目的延期。缩短非关键路径上的任务的工期，不会减少整个项目的工期，同样地，加快非关键路径上的任务，也不能使项目完成日期提前。如果要优化计划，缩短工期，就必须缩短关键路径上的任务的工期，如果要追赶落后的进度，必须要加快关键…… Wed, 07 Nov 2007 23:47:43 GMT //www.iqiam.com/k/PM/2007-10/602709.html 在关键链进度计划方法中，完成WBS分解、任务工期估计、识别任务链和关键链之后，就要加入接驳缓冲 (Feeding buffer)和项目缓冲（Project buffer）。接驳缓冲可以避免因为非关键链上的任务不能按期完成而导致整个项目延期，项目缓冲用来保证项目按期完成。 根据关键链方法的提出者Goldratt和其他一些作者的文章，如果缓冲长度设置恰当，项目的工期平均可以比传统方法缩短50%，并且能够保证项目按期完成。缓冲长度计算方法大致有3种： SRSS 任务链长度1/2法 安全时间1/2法 下面是一个只有三个任务的简单项目，因为分配了相同的资源，所有三个任务都在关键链上。使用三种方法计算项目缓冲的长度，结果有较大差别。 其中SRSS方法是根据概率统计数学方法得到的，首先由Donald Reinertsen提出，他提出，一组串行过程被合并后，串行过程的不确定性会降低为总量的一部分。具体地说…… Thu, 25 Oct 2007 15:30:07 GMT //www.iqiam.com/k/PM/2007-10/602177.html 为了充分利用重要的资源，降低成本，多数公司通常都会有多个同时进行项目共享资源。但多项目环境会带来其他的问题，在同一时刻多个项目可能会抢夺同一个共享资源，如果安排不当，可能会导致某些项目延期、以及工作效率严重下降等问题。在计划阶段，关键链方法可以通过编制资源约束计划、容量缓冲区（Capacity Buffer）、同步化等技术，使共享资源在任何一个时间内，只为一个项目工作，并在不同项目之间设置缓冲区，避免因为一个项目的延迟而影响另外一个项目的交付时间。项目执行阶段，如果每个项目的进度和计划的偏差都不大，那么关键链方法可以保证不会出现同时竞争共享资源的情况，只需要按照计划的时间先后次序执行任务就可以，每个共享资源每个时刻都只专注于一个项目，共享资源的工作效率可以得到保证。但是如果某些项目的执行和计划偏差很大，或者计划的时候对风险估计不足，没有设置足够长的容量缓冲区，就会打乱计划的安排，使共享资源…… Sun, 07 Oct 2007 22:51:03 GMT //www.iqiam.com/k/PM/2007-9/602042.html 虽然关键链方法使用平均情况下的估计工期做计划，并且尽可能推迟任务的开始时间，据称可以使整个项目的工期缩短50%。但很多公司的老板和客户都知道怎样压缩项目工期，做好的计划送到老板那里，往往也会被砍掉50%的工期，实际上也起到削减任务保护时间的作用。项目进行中老板们也有各种手段施加压力，对付学生综合症，未必需要尽可能推迟任务的开始时间。所以对于单一项目管理而言，我觉得关键链方法里边最有价值的是缓冲区管理（Buffer Management）。项目过程中进度落后的时候，如果不采取措施追赶进度，可能会导致整个项目延期，如果采取措施追赶进度，加入加班，通常会增加成本，降低质量，可能还会影响公司的其他项目。而缓冲区管理可以帮助我们做出更准确的判断，在进度落后的时候，什么情况下需要采取措施，什么情况下不需要。缓冲区管理是项目监控的一个技术，Frank Patrick的网站（http://www.focu…… Fri, 28 Sep 2007 00:32:09 GMT