把握基本原则，科学设置管理指标

管理指标，将需要管理的内容，用量化的形式表现出来，所以说需要精细化、量化管理的公司，都不可避免的需要一套科学的管理指标。
在作业层面，由于职能比较单一，涉及的范围比较窄，设置指标就容易的多。在整个公司层面，或者集团运营层面，涉及的职能比较多，层次比较多，设置指标的难度就比较大。

在生产制造型企业，由于存在大量的生产制造流水线作业，数据收集的比较充分，并且由于是大量的机器辅助作业，甚至出现大量人辅助机器作业的情况，所以“变异”也比较少。这样的情况，需要设置哪些指标就变得比较明显了。而在服务业，参与生产运营的是大量的人员，异常、突发的情况也比较多，变异就多起来了。如何设置一套科学、合理的指标就变得很困难了。

但是，存在一些共用的思路，那就是指标的设置是为管理服务的，所以设置的指标应该服从管理的需要。根据这个目标，就可以得到评价运营管理指标的一些基本原则了。
 
1、指标要服务于管理目标

这个标准被说了很多，几乎在每个指标的评价体系中，都会出现这一条。指标是管理的指标，所以指标要服务于管理的目标。话是相同的话，可不同人有不同的处理方式，更多的是有不同的内涵。服务于管理目标，对指标的设置就提出了多项要求，至少有以下的一些要求需要达到：

一是指标要有分层。管理目标是分层的，对于整个企业来说，更多的是关注获取更多的利润，或者说在满足客户的要求的前提下，取得更多的利润。在业务单元层面，不同的业务单元提供不同的产品和服务。业务单元的整体更关注端到端的成本，关注从客户提出服务要求，到为客户提供服务，这一整个过程中，花费的成本。因为端到端的流程为客户提供服务、产品，这是企业赚取利润的基础。在业务职能层面，单个职能不能独立提供产品，需要与其它职能配合，才能提供完整的产品和服务。故职能更多的是关注按照端到端流程的要求，及时提供作业，并不断降低成本，提升品质。既然管理有不同的重点，对应的管理指标，也应该有不同的层次，与之对应。

二是指标要有多角度设置。不同的角度，满足不同的管理要求，这些角度共同协作，提供完整的服务。至少可以从两个角度看待企业：流程角度和组织角度。同种类型的指标，按照不同角度设置，就代表了不同的含义，当然同一个指标，按照流程角度设置可能是合理的，按照组织角度设置就不一定合理，因为这两个角度的管理目标，本身就是不同的。
 
2、要区分不同指标的用途

指标是量化的，不同指标有不同的用途。根据用途至少可以分为考核指标、监测指标、日常管理指标、分析指标四大类。而现在的情况是，在国内的企业，只要提到指标，主要指考核指标，有时会有监测指标。因为这是国内企业学习科学管理，必须要做到的样子，那就是按照指标来考核。其实，更基础的日常管理指标和分析指标更重要，因为这两类指标将整个管理体系描述出来了，是真正能够监控企业运行状况的指示器。这也不奇怪，在中国的企业中，主次颠倒的现象随处可见。

考核指标，毫无疑问是直接跟考核对应的指标，考核绩效的一部分与指标的表现关联起来，到底是多大部分，不同公司有不同的说法。监测指标，对绩效也有一定的作用，但没有考核指标的关联那么大。而日常管理指标则是管理运营状态的指示器，分析指标更多是为分析管理指标的表现而设置的。详细的内容可以参考我前面的文章《指标管理之多层次的指标结构》。
 
3、不同角度设置不同类型的指标

既然是不同类型的指标，是为了达到不同的管理目的，那么就应该按照能实现这个目的的角度去设置指标。如每件产品成本，是为了描述每件产品，企业花了多少钱，与每件产品企业能够赚到的钱比较，就可以判断这种产品是否赚钱。而一件产品是由一个端到端的流程来提供的，所以这个时候按照流程角度设置每件产品的成本这个指标，就很恰当了。如果按照组织维度设置指标，可能就不能用单个产品为单位了，只能用职能部门自己的工作量来当作单位，来设置对应的单位成本指标了。

又一个例子，如产能指标，产能是工作量与人力的比，反映的是作业效率和作业能力。而作业能力更多的是衡量作业中心的，因为之所以成立作业中心的目的，就是为了通过专业化、规模化提升效率、降低成本。但是，现在在设置产能指标时，没有太多的考虑，有时按照流程维度设置指标，有时又按照组织角度设置，甚至会出现两个角度都有产能指标来考核的情况。

目前，就我的经验，企业里面指标设置的混乱，一个很重要的原因就是没有真正弄清楚指标设置的目的，从而很混乱的设置指标，最终使得辛辛苦苦建立的指标最终并不能反映什么问题。对于那些在公司层面或者集团层面的指标，就更是如此了。
 
4、指标重点描述关键的管控点

指标，量化的。本身就暴露了它的缺陷，就是只能衡量某些方面的内容。这就要求指标能够反映关键的点，关键点在什么地方？从指标本身是得不到结论的，只能从管理本身找，运营管理的关键点在什么地方、如何找，我在前面的文章中，已经有一些介绍，如《确定运营规划关键管控点》，在后面的文章中，将会有更多的介绍。
 
5、指标体系要有严密的内部结构

上面已经说到，指标有不同的种类、不同的层次、不同的角度，也需要描述各个管控点，从这个意义上说，单个指标是不能也无法描述运营状况的，按照不同角度建立的分层、分类指标体系，就是为了从不同层面，简单而有效的描述运营状况。每个指标只能描述一个方面，或者几个指标才能描述一个方面，但这些指标在一起就能描述整个企业的状况。这就要求指标能够协同工作。从另一个角度说，单个指标的好坏并不能反映运行状况的好坏，多个指标从多个角度一起，才能反映运行状况的好坏。这就要求指标要有严密的内部结构，通过隐藏的结构，以及指标本身的表现，就可以看到企业运行的状况了。所以说，指标能起作用的前提，就是需要有清晰、严密的内部结构。
 
关键点：

1、要科学的设置指标体系，描述企业运行的状况，是一件很困难且专业的事情，尤其对于企业、集团层面的指标体系。

2、指标是为管理服务的，这就产生了对设置指标的一些要求。如指标要服务于管理目标、要区分不同指标的用途、按照不同角度设置不同的指标、指标要描述关键管控点、指标体系要有严密的内部结构。

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