制造型企业业务流程管理的瓶颈分析

业务流程对于企业来说即赚取利润的过程。所以，业务流程是客观存在的，而非业务流程再造(BPR)才产生。我们认为，业务流程再造是企业打破常规思维和固有模式，面对市场创造性地提出最佳解决方案，重组组织结构及业务流程的工具，尽管如此其代价过于高昂，且伴随着巨大的风险。

业务流程是随市场环境的变化而变化的。流程再造之后留下的蕴涵最佳解决方案的业务流程不可能永远不变，永远适应市场的需求，所以，再造之后的业务流程需要得到管理和提升，管理的目标是使业务流程满足客户的需求，长期以“最佳的解决方案”来应对市场及客户需求的变化。所以，对企业而言，流程再造之后的流程管理意义重大。

流程管理对于管理者而言是工具，所以流程管理的责任人应该是流程穿过的各组织的管理者。业务流程面对不断变化的客户客户需求，需要得到及时地调整和改良。

执行流程所输出的结果需要保证效率和质量。流程的结构基本可以划分为串联、并联和混合三种。如果流程中的某一个环节出现问题，就可能影响整条流程所输出结果的效率和质量，我们将这些出现问题影响流程执行结果的环节成为流程瓶颈。流程瓶颈形成原因主要有以下几种：

1、  流程在执行过程中资源分配不均衡。

流程在执行过程中需要投入人力资源和财物资源。

流程中的某个环节由于人员数量投入不足而使其操作速率低于其他流程环节的速率，那么它将影响整条流程的执行速率；

流程中的某个环节由于操作人员素质或熟练程度等原因而使其操作质量水平低于其他环节的质量水平，那么它将影响整条流程输出结果的质量；

流程中的某个环节由于财物资源投入不足而使该环节的质量和速率低于平均水平；比如说生产线上的某台设备由于维护、保养费用的投入不足而造成该环节质量水平低于其他环节质量水平。比方说生产流程中某个环节由于生产设备不足的原因而导致其生产速率低于生产流程中其他环节的平均速率，那么该环节将成为流程的瓶颈。

解决由于资源分配不均衡而造成的流程瓶颈的唯一办法就是综观整条流程，重新规划、分配对整条流程的资源投入。

2、  流程的执行者没有尽职。

虽然通过IT手段可以将某些流程从人工执行转为自动操作，但是从企业的整体而言，人还是流程的主要执行者。有时候我们会发现在某些流程环节中人员数量充足、人员素质和操作熟练程度也较高，但是仍然成为整条流程的瓶颈。这是因为，作为流程执行主体的“人”，并没有完全尽职。人是复杂的动物，导致人或者组织不能尽职尽责地执行其工作有很多原因，比如激励不足、赏罚不明、组织文化散漫等等。

面对这种原因造成的流程瓶颈，可以通过加强激励、加强组织与个人之间的沟通，调整组织内的人员构成等手段予以改善和解决。

 3、  由于流程之间资源抢占冲突而产生的瓶颈。

如果一个流程为下游若干个流程提供输出结果，下游流程之间的就容易为抢占上游流程输出结果而产生冲突，并形成瓶颈。

AMT咨询案例：A企业生产部即为企业自身生产产品，也开展委托加工业务，向企业外部提供加工服务。该企业实行责任中心考核体系，并将其生产部也作为利润中心进行考核。该生产部的利润主要由两部分组成：一是生产企业自身产品，通过内部转移价格而产生虚拟利润；二是通过向外提供的加工服务而获得利润。实际运行中，企业自身产品的生产计划经常会受到外部加工订单的影响，无法及时生产，以至于无法及时向市场供货，影响了企业产品的竞争力，并贻误了“战机”。生产部的理由是为了更好地完成考核目标，况且，与客户签订的委托加工合同已具备法律效率，如果违约，就可能会产生法律风险，要做经济赔偿。

以上的案例是一个典型的流程冲突。在这个案例中，主要有两个流程，一是产品销售流程，二是加工劳务的销售流程，这两个流程在争夺生产流程的资源。如果生产流程不能及时输出企业自身的产品，那就会影响产品销售流程的执行，因为供货得不到保障，同样如果生产流程不能及时输出受托加工的产品，也会给企业带来风险和损失。面对这样的瓶颈，只能以战略的高度来进行分析、权衡得失，并进行决策。如果企业将自身产品的销售作为其主营业务，认为其主营业务不容影响，那么很明显，代加工业务应该给自身产品的生产让路。当然，这个时候也由“双赢”的做法，即在制定生产计划时优先考虑自身产品的生产，用剩下的资源来开展代加工业务，并在合理地增加生产流程的工作强度或资源投入，以提高整条生产流程的生产力。

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