BPM探讨

如果，流程管理理论的最初形成是和劳动分工密切相关；那么，泰罗的相关理论的出现则为流程管理的兴盛提供了契机。

你的流程谁做主？这似乎是一个不用争议的问题，你的流程当然你做主。然而实际上，我们经常遇到流程找不到责任人的问题。

现有的流程和制度文件有多少是为应急而制定的？现在的流程和制度文件是不是比较零碎、重叠、繁多、杂乱？

要解决上述的困惑，首先需要回答一个管理信息化的根本问题，即企业的信息化管理系统是为谁而打造的？

流程管理不是有效解决跨部门协作吗？M公司所在的集团是国内有名的制造业企业，集团公司获得了持续的发展。

在过去的十余年间，AMT咨询不断在流程管理、流程再造、流程重组、流程优化等方面做研究，在这里AMT咨询经过大量的咨询案例积累，希望和大家探讨，那些已经进行流程重组或者流程优化的企业，他们的流程管得怎么样了？流程是否真的都管起来了？当初进行流程优化的目的是否都已经达成了？流程管理是否真正的实现了他的价值？流程的重要性怎么说都不为过，但流程要怎样落地？AMT咨询……

未来属于那些了解并且能够管理流程的业务主管-无论他们是否将自己视为流程管理者，或者只是将自己称为主管。

业务流程管理一方面增强企业流程的灵活性和执行效率，另一方面，其自身的复杂性却又在阻碍企业管理的灵活性和高效性。

影响一个流程咨询项目成功的关键因素，我认为客户方的“流程观”是非常重要的一环，“流程观”同人生观一样，折射了客户对流程管理的态度。

众多企业都面临着金融危机给企业的经营运作带来的巨大的冲击，在这场优胜劣汰的洗涤中，集团企业任何危机都将被急剧放大。

用户是流程的最终参与者和拥有者，他们对流程设计会提出细化建议和想法，是完成流程梳理分析的关键人。

风险评估管理系统的重要选择标准之一就是，其维护的业务流程描述、组织结构信息、信息系统描述都应与企业的现状保持一致。

研发流程的建设存在一个普遍误区——注重形式与外在，忽略了实际与内涵，使流程成了一件“风花雪月”的事。

“不是为了信息化而信息化，和大多数的企业行为一样是为了企业长远利益，是为了企业管理水平的提高而信息化。”

前天与几位朋友到梅家坞喝茶，聊到自己的工作趣闻。一位搞工业地产开发的朋友说起了件有趣的事情：他们公司正在开发的一个工业区，在规划中特意设计了三条转弯的路。听者纳闷：工业界朋友的直观经验是宽敞、笔直的道路是开发区的典型特征，为什么要搞转弯的道路呢？那位朋友道出了缘由：如果全部使用笔直的道路，几个相对较大区块内的工厂就会面临不直接临路的情况；通过几条转弯的路可以……