BPM探讨

流程是需要人去设计和运作的，那么在精益流程管理中需要哪些角色？这些角色的职责和能力要求又是如何？

流程管理在中国已经有多年的发展了，但是人们经常提到的还是企业对流程的迫切需要，鲜有人讨论什么样的企业才能实施流程管理，或者换句话说流程管理的本身对企业有什么要求。个人觉得并不是所有的企业都适合搞流程管理，比如一些规模不大的传统行业里的家族企业，他们最大任务就是如何在残酷的红海里创造出自己的天空，这时候的企业往往需要的是一往无前的冲劲和坚定不移的信念，集中和专……

如果说这篇文章是我们“流程·十年”的一个开篇，那么，回忆的力量会带我们走到流程发展的起点。

业务流程管理（BPM）从一个高高在上的理念，到目前发展成为各类企业和软件厂商津津乐道并身体力行的一个业务内容，2009年的发展状况如何？未来又要去往何方？

流程宣贯是拉开流程落地和执行的序幕曲，这首曲子可不是想怎么弹就怎么弹，必须词意丰富，曲调悠扬，必须能够字句清晰，深入人心。

这正符合我们经常说的一句话：谁掌握了信息，谁就掌握了决策。所以，CIO仍将在业务流程管理推动中发挥重要作用。

中国企业设计了大量的绩效指标对员工加以考核，希望以此提高企业的绩效，但实际上的却并不尽如人意。

我认为理清流程管理和企业环境的关系，远比解决具体流程问题更重要。很多问题之所以产生，是因为没有适宜的企业环境。

其实，业务流程管理本身也是有流程的。业务流程管理人员一直在着眼于如何设计出更优更高效的流程来为业务服务。

为BPM项目实施流程绩效的目的是为管理者提供运行流程的绩效分析支持，能够主动为其提供高层的流程效率分析工具。

如果把流程比喻成一棵大树，第一步的工作“整体规划”会使这棵大树形成主干，那么第二步的工作“分步实施”就是使这棵大树变得枝繁作茂，生机勃勃。

很多企业陷入一个疑惑：流程电子化仅仅是将运作从纸质搬迁到了电脑上，这样的流程管理真正成功了吗？

很多企业在度过了流程电子化的新鲜感之后，往往会陷入一个疑惑：流程电子化仅仅是将运作从纸质搬迁到了电脑上，流程管理真正成功了吗？

在流程管理中，对制度起补充是文化，这绝不能缺少，其目的就是引导大家将有形的东西变成无形的动力。

BPM平台系统实施时，必须对适合的平台工具、方案能力进行评估，选择节奏易于控制与效果突出的典型价值流程进行试点。