宝钢CFO的“财务管理经”

资金管理：每年节省1000多万元财务费用

在范松林看来，企业融资要用最快的速度和最低的资金成本满足企业快速增长对资金的需要。近年来，让范松林感到最为自豪的是在企业引进发行短期融资券，他亲切地称之为“短融”。

“2010年，中国银行间交易商协会批准我们的融资申请，公司由此具备了公开发行13亿元短融的资格。总体来说，这个融资工具每年可以为我们节省1000多万元财务费用。”范松林说。

第一次短融的发行经历让范松林记忆深刻。在央行决定上调存款准备金率的前一天，宝钢金属成功发行短融。之后，央行宣布上调存款准备金率。发行利率在10天内涨了0.38个百分点。由于抓住了好时机，宝钢金属提前10天完成发行，减少了几百万元的利息支出，这着实让范松林尝到了“甜头”。

据了解，目前短融在企业的应用有限，范松林说自己接触到这个概念是在财政部会计领军班学习期间。“之所以应用有限，是因为它的应用门槛比较高，若想取得低成本的资金，要求企业是‘AA’以上信用等级的公司。”范松林说，“我们当年申请时也曾经克服了很多困难，经历五个多月的紧张工作，包括尽职调查、资信评级、募集说明书、审计意见、法律意见等，后又经历了中国银行间市场交易商协会的初审、复审、上会等程序。”范松林透露这样一个细节，当年公司的准备材料就多达两三百页，而这项工作却只是整体申请工作中很小的一部分。然而，通过申请之后，宝钢金属就等于拿到了进入资本市场低成本融资的“绿卡”，可获得比市场利率低20%-30%的融资成本。

为了抓住短融发行的最好时机，宝钢金属组建了专门的“智囊团”，他们不但准确把握国内宏观经济情况，还密切关注国外市场情况，总能在最好的时间“出手”。

除了短融，范松林还积极拓展其他融资模式，包括平台委贷、信托贷款、无追索权商票贴现以及通过注册香港公司融资等。

成本管理：标准成本法打破“大锅饭”做法

据范松林介绍，宝钢钢管于1995年着手推进标准成本制度,1996年正式采用标准成本制度,包括标准成本的核算体系及管理体系。此后，,宝钢钢管在标准成本管理上取得了飞速的发展。

“标准成本制度的推进也不是一件容易的事，制度的初始化用了一两年时间。”范松林回忆说，“推进过程中需要大量数据，更需要各个部门的积极配合。”标准成本的推进也让宝钢金属受益匪浅。范松林说：“首先，标准成本便于成本核算。在标准成本下,只要划定成本中心、确定成本标准、制定成本项目,按一定的程序便可核算出标准成本、实际成本及成本差异。”另外，标准成本便于分清各成本中心的责任。由于标准成本将成本中心划定为一、二、三级,而三级成本已划到车间、作业区这一级,三级成本中心也能揭示出标准成本差异,这样就打破了车间之间吃“大锅饭”的现象,是谁的责任只要看差异就可以了。

标准成本还便于成本控制。

明确成本中心的责任后,成本控制的责任下放到车间、作业区三级成本中心,便于车间、作业区把成本标准、成本指标层层分解到个人,使奖金与成本业绩挂钩。

最后，标准成本对于某些管理决策的制定也起到了一定作用。范松林说：“一方面，标准成本法便于管理层根据差异分析情况作出采取新工艺、新操作、新技术的决策，以控制成本;另一方面，其便于管理层针对标准成本状况作出销售经营决策。”

价值管理：所有业务都需“价值量化”

为提升企业创造价值的能力，宝钢金属建立了一套行之有效的价值管理体系。在范松林眼里，价值管理的根本原则是将所有业务活动“价值量化”。

自2007年起，价值管理项目在宝钢金属的总部及子公司全面展开，宝钢金属在时间管理、产能扩大、节能环保、科技创新等方面取得了显著成效。

“在我们试运行的12家子公司与总部5个职能部门，每年通过价值管理创造价值就超过1000多万元。”范松林说。

比如，宝钢金属通过统一保险平台、统一保险费率谈判、保险服务交由保险经纪人等做法，降低了保险费率69%;通过对各公司从采购到生产再到销售开票等10个环节分别制定缩短目标的做法，使得营运周期缩短了10%;在质量成本方面，成都制罐公司实现了质量提高、质量成本降低、公司盈利上升的良性循环，成功大幅削减了内外部质量损失,创造效益204万元。

另外，宝钢金属通过价值管理的推进带动了整个公司员工的工作热情，员工学会系统思考，增强了降本增效意识，真正在工作中形成一个努力为公司创造价值的工作氛围，为企业更多地创造价值。

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